Коллективные методы принятия управленческих решений

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2).

Рис. 2. Основная структура метода "мозговой атаки"

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование - используются линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

 

2. Коллективные методы принятия  управленческих решений на примере  ООО «СтронГ»

2.1. Анализ проблемной ситуации

ООО «СтронГ» специализируется на проектировании, монтаже, поставке необходимого оборудования, наладке и техническом обслуживании:

• систем охранной, пожарной и охранно-пожарной сигнализации;
• систем автоматического пожаротушения (водяных, пенных, газовых, порошковых);
• систем контроля доступа, оповещения людей об опасности;
• систем телевизионного наблюдения;
• систем противодымной защиты.

 В настоящее время в фирме  работает около 90 человек.

Если в начале своей деятельности фирма ООО «СтронГ» занималась оснащением небольших предприятий и офисов установками охранно-пожарной сигнализации с использованием исключительно отечественной аппаратуры, а проектирование велось традиционным способом – вручную, то сегодня предприятие специализируется в основном на сложных и особо сложных объектах с использованием как качественного отечественного, так и импортного сертифицированного оборудования.

Стал более разнообразен и спектр объектов, на которых фирма ООО «СтронГ» выполняет работы. Наличие в штате фирмы специалистов-монтажников высокого класса в сочетании с применением самых современных материалов, инструментов, приспособлений и технологий дает возможность выдерживать отличное качество монтажных работ при минимальных сроках их выполнения.

 Организационная структура  управления предприятием (ОСУП)- это  совокупность его управленческих  подразделений и связей между ними. Выделяют структуру аппарата управления (совокупность управленческих подразделений и связей между ними).

Во главе предприятия находится генеральный директор, который  осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор подготавливает к утверждению плановые, отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия. 

 

СУ

Генеральный директор

Секретарь

Заместитель генерального директора

Главный бухгалтер

Коммерческий

отдел

Технический

отдел

Менеджер по продажам

Менеджер проектов

Начальник лаборатории

Начальник технической службы

ОУ

Бригада 1 (5 человек)

Бригада 2 (15 человек)

 

Рис. 3. Организационная структура ООО «СтронГ»

 

Структура управления соответствует целям организации. Представленная  организационная структура является линейно-функциональной. Отделы специализированы согласно выполняемым функциям. Тенденция к иерархичности структуры и централизации оправдана ростом компании в рамках одной отрасли и работой на общие цели.

Генеральная цель функционирования организации – достижение устойчивой позиции на рынке, характеризующейся таким числом постоянных заказчиков, которое позволило бы создать основу для прибыльного функционирования и дальнейшего развития организации.

Основные цели на 2009-2010 гг.:

1. Создать благоприятный имидж современной специализированной организации.
2. Увеличить рентабельность капитала на 3-5%.
3. Достичь 10-12%-го уровня рентабельности продукции.

 Стратегии организации основываются  на том, что организация работает  на уже существующем рынке  и с существующим товаром, товар  является специализированным и  требует специфического обслуживания.

Стратегии компании следующие:

• Выпускать продукцию, выполнять работы/ услуги высокого качества и по среднерыночным ценам.

ООО «СтронГ» работает с высококачественной продукцией лучших зарубежных и российских производителей, а инженерные проекты выполняют высококвалифицированные специалисты компании. Качественное и своевременное выполнение работ, продажа и обслуживание по среднерыночным ценам – это то, что дает преимущества перед конкурентами.

• Быстро реагировать на потребности рынка.

Эта стратегия заключается как в выполнении индивидуальных проектов по требованию заказчиков, так и в инновационной деятельности в компании. Основное преимущество перед конкурентами – создание систем энергоснабжения с более совершенными, чем стандартные системы, техническими параметрами, качеством, эксплуатационными характеристиками.

Стратегические задачи на 2009-2010 гг.:

1. Увеличить объем оказания услуг на 17-20%, при этом увеличить долю постоянных клиентов в общем числе заказчиков на 20-25%.
2. Повысить рентабельность вложений на 3-5%; повысить рентабельность продукции на 4-5%, снизить себестоимость продукции на 3-4%.
3. Увеличить уставной капитал организации на 50% и создать резервный капитал, равный 25% от уставного капитала, за счет чистой прибыли для повышения финансовой устойчивости фирмы.

Программы на 2009-2010  гг.:

1. Снижение издержек на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.
2. Эффективное использование получаемой прибыли, а также эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
3. Расширение и обновление ассортимента продукции и услуг.
4. Проведение постоянной инновационной деятельности в организации.

Увеличение производственного потенциала организации (приобретение высокотехнологического оборудования, вложения в развитие производства).

Недостатки существующей стратегии компании:

• Существующая стратегия не учитывает необходимость налаживания собственного производства электронных компонентов, несмотря на то, что компания испытывает серьезное давление со стороны производителей электронных компонентов;
• Существующая стратегия не предусматривает увеличения доли рынка, что необходимо на данном этапе развития компании, т.е. конкуренция в данном секторе неуклонно возрастает.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Разработка управленческого решения

Основной целью деятельности данного предприятия является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. На рис. 4 представлено дерево целей ООО «СтронГ».

 

Рис. 4. Дерево целей ООО «СтронГ»

 

Как и любая система, ООО «СтронГ» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.

ООО «СтронГ» продает специализированное оборудование и выполняет проектные, монтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы. Организация обслуживает строительную отрасль. В Москве и Московской области только две инжиниринговые фирмы, работающие напрямую с ведущими производителями электрокомплектующих и предоставляющих полный перечень услуг, – это ООО «СтронГ» и ООО «Узо-Электро». С другой стороны, особенность рынка заключается в том, что сами производители, предлагая свою продукцию через филиалы,  являются конкурентами. Как правило, в каждом филиале имеется проектный или инженерный отдел, но он предоставляет набор типовых услуг, связанных с реализуемым оборудованием. Таким образом, на рынке электрокомпонентов фирма функционирует в условиях жесткой конкуренции, придерживаясь стратегии среднерыночных цен. А рынок инжиниринговых услуг приближен к рынку монополистической конкуренции.