Коллективные методы принятия управленческих решений

 

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

Северо-Западный институт управления

 

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственного управления и государственной службы

 

Курсовая работа на тему: «Коллективные методы принятия управленческих решений»

 

 

 

Автор работы:

студентка 2 курса

очно-заочной формы обучения

Перун В.Б.

Руководитель работы:

кандидат философских наук, доцент

        Кавеев К.А.

                                               Оценка:______________

Подпись:______________

 

Санкт-Петербург, 2013 год

 

 

Содержание:

 

 

 

 

Введение

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости.

Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.

Цель работы - разработка управленческих решений на основе коллективных методов.

В качестве объекта исследования нами было выбрана фирма ООО «СтронГ».

Предметом исследования являются коллективные методы принятия управленческих решений в ООО «СтронГ».

В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи:

• Исследованы различных моделей и методов принятия  управленческих решений в организации;
• Рассмотрена экономическая ситуация в ООО «СтронГ»;
• Проведен анализ альтернативных вариантов решений для ООО «СтронГ» и осуществлен выбор окончательного решения проблемной ситуации.

 

 

 

 

1. Коллективные методы принятия решений

1.1. Принятие управленческих решений

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.

Различные специалисты дают различные определения понятию “решение” , но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью1. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие2:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации лиц, принимающих решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения3.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

В процессе структурированного решения проблем (см. рис. 1) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы "болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.

Диагноз проблемы

 

 

Формулировка критериев и ограничений

 

 

Выявление альтернатив

 

Оценка альтернатив

 

Окончательный выбор

 

Рис. 1. Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров4. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют5:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

 

 

 

 

 

1.2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.