Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

Преимущества стратегического управления включают в себя:

- лучшее руководство всей организацией  с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;

- повышение чувствительности руководителей  к новым возможностям и опасному  развитию событий;

- координация многочисленных стратегических  решений различных руководителей по всей организации.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц и структурные подразделения более высокого уровня.

На действенность и эффективность структуры влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие  между людьми и их работой;

- действующая политика руководства  и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников  организации на различных уровнях  управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, это деление организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием.

В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации – увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:

• в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;
• усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;
• руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала).

Департаментализация – такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). [11]

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

- разбиение технологий выполнения  работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными  структурными элементами организационной структуры;

- отсутствие ответственного за  конечный результат и контроль  над технологией в целом, а  также ориентации на клиента (внешнего  или внутреннего);

- высокие накладные расходы  и неэффективность информационной  поддержки и неудачные попытки внедрения корпоративных информационных систем. [1, c. 285]

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Черты системного подхода:

- системный подход - форма методологического  знания, связанная с исследованием  и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

- иерархичность познания, требующая  многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - <собственный> уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - <вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - <нижестоящий> уровень;

- системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. [1, c. 287]

При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

Сначала исследуются параметры "выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, по какой цене продавать и др. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, социальной, экологической и др.).

И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования. Рисунок 1.4 представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы

Входы Преобразование Выходы

Рисунок 1.4 - Организация – открытая система

 

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. [5]

 

 

2 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ  УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА  АМЕРИКАНСКИМИ И ЯПОНСКИМИ ФИРМАМИ

 

 

2.1 Использование элементов управления для достижения успеха японскими фирмами

 

 

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств [8, c. 165].

Японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений «Ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами.

Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический  уровень управления. К нему относятся  должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) - средний  тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) - оперативный  уровень управления. К этому уровню  относятся должности линейных  управляющих: руководители групп, начальники  смен, участков, а также мастера и бригадиры. [8, c. 168]

По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание  обстановки доверительности. Такие  гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления  и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на  качество.

5. Постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро  справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

6. Поддержание чистоты и порядка.