Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип (бюрократической), к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического, включающий бригадную (кросс-функциональную) структуру управления, проектную и матричную (программно-целевую). [3, c. 209]

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая структура управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. [3, c. 209]

Любая организация, являясь открытой системой, постоянно испытывает на себе целый комплекс воздействий. Как внутренние так и внешние выводят систему из равновесия. Они носят название возмущающих факторов. Выделяют 3 типа регулирования:

- регулирование в виде выравнивания  отклонений действительного состояния;

- регулирование посредством устранения  факторов, которое выводит систему  из нужного состояния. Например: сменить поставщиков, номенклатуру поставок;

- регулирование посредством защиты  системы путем создания дополнительных  объемов материальных или иных  ресурсов.

С позиции системного подхода управление - это перевод системы в новое состояние путем воздействия на ее переменные.

Основным элементом системы управления является процессор. В зависимости от конкретных технологических процессов, проходящих на предприятии, процессоры будут отличаться. По существу здесь формируются материально-вещественные компоненты, финансовые и экономические результаты. На выходе видны результаты деятельности предприятия и степень реализации поставленных целей. В процессоре возникают все возмущающие факторы, которые пытаются вывести её из равновесия. Следовательно, должен быть орган, улавливающий эти влияния, устраняющий или снижающий их отрицательное воздействие. Таким органом является управляющая подсистема. Её еще называют субъектом управления. Он представляет собой совокупность различных органов управления, которые осуществляют строго определенные функции по регулированию системы или переводу ее в новое состояние. По отношению к субъекту управления процессор занимает соподчиненное место и является объектом управления или управляемой подсистемой. Таким образом, общее представление о системе как совокупности каналов входа и выхода и общее понятие процессора в сочетании с системой воздействия на процессор дает общее представление по системе управления конкретных производств. Однако не выполнено одно из требований системного подхода: система должна быть замкнута. Выполнение этого условия осуществляется через информационные каналы, по которым с одной стороны поступает на вход от управляющей системы командная информация, а с другой по каналам выхода поступает отчетная информация. Управляющая подсистема должна сравнить результаты деятельности процессора заданные командной информацией и определить степень достижения целей системы. Для этого в систему управления вводится специальный элемент сопоставления. При несоответствии показателей информаций субъект управления должен внести коррективы в командную информацию. Для повседневного регулирования системы формируются каналы обратной связи. По ним вводятся элементы оперативного управления системой. Для практического осуществления функционирования процессора на каждой фирме, организации разрабатываются свои системы. Общими для всех систем является наличие подсистем управления, т.е. общая система управления разбивается на подсистемы (таблица 1.5).

 

Таблица 1.5 – Подсистемы управления фирмой

Наименование	Характеристика
Подсистема линейного руководства	- включает в себя линейных  руководителей, мастера, бригадира, менеджера, соответствующих линейных руководителей  научно-исследовательских, проектно-конструкторских  и технологических организаций  производственного объединения. Они занимаются общими производственными вопросами и кадрами.
Целевые комплексные подсистемы	- обеспечивают реализацию тех  целевых программ, которые определены  миссией фирмы и обоснованы  при построении дерева целей.
Функциональные подсистемы	- включают в себя функциональные подразделения на всех уровнях управления. В зависимости от степени централизации управления каждая из специальных функций может выполняться одним или несколькими подразделениями.
Подсистема обеспечения управления	- является комплексной и включает в себя: правовое обеспечение, информационное обеспечение, организацию и внедрение нормативного хозяйства, делопроизводство, автоматизацию и оснащение технических средств управленческого труда.

 

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. У любой организации

должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила  осуществления управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности.

4. Методы управления - способы осуществления  управленческой деятельности. Направлены  на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Техника управления - совокупность  технических средств.

7. Технология управления - последовательность  выполнения функций управления  с использованием методов и  технических средств.

8. Информация - совокупность сведений  используемых при осуществлении  управленческой деятельности (законы, устав).

 

 

1.2 «Мягкие» и «жесткие» элементы управления

 

 

Большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все они взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-S» консультативной фирмы «МакКинси». В соответствии с такой моделью организационные изменения начинают с разработки стратегии, затем на ее основе выделяют важные навыки и общепризнанные ценности и лишь после этого проводят изменения в других компонентах модели. В такой интерпретации модель «7-S» изображена на рисунке 1.1 [1, c. 277]

 

Рисунок 1.1 - Модель «7-S»фирмы «МакКинси»

 

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления,пока не была осознана необходимость и возможность управления "мягкими" элементами: стилем управления, составом персонала, суммой навыков и совместно разделяемыми ценностями. Эффективное сочетание "жестких" и "мягких" элементов управления отличает японские компании от американских. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях. [1, c. 279]

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий.

В практике между этими элементами устанавливается своеобразный «баланс»: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жесткого» управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов.

К «жестким» элементам традиционно относят:

• разработку бизнес-процессов и процедур;
• систематические измерения количественных показателей;
• стандарты качества и т.д.

Наиболее «мягкими» являются элементы, связанные с управлением персоналом:

• привлечение и удержание;
• проведение изменений;
• разделение корпоративных ценностей;
• командообразование и лидерство;
• конфликты;
• мотивация;
• обучение;
• стили управления.

К «мягким» элементам также можно отнести проблемы отношений с клиентами:

• управление удовлетворенностью клиента;
• разбор жалоб;
• повышение лояльности клиентов;
• управление репутацией компании в глазах клиентов и т.д.

На рисунке 2 изображена связь между жёсткими элементами и связь между мягкими элементами управления.

 

 

Рисунок 1.2 – Жёсткие элементы управления организацией в модели «7-S»

 

 

1.3 Основные подходы к управлению фирмой, связанные с использованием ключевых элементов управления

 

 

К настоящему времени известны три важнейших подхода, связанных с использованием ключевых элементов управления, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы.

Стратегическое управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль реализации  стратегии.

Эти процессы логически вытекаютодин из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. На рисунке 3 отображён процесс стратегического управления

 

Рисунок 1.3 - Процесс стратегического управления

 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и др.);

- непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила);

- внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.