Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

Важнейшая задача, стоящая перед менеджментом Республики Беларусь - осуществление такого управления бизнесом, которое способствовало бы достижению устойчивого долгосрочного роста экономики. Пока данная проблема далека от решения. Вопрос в том, что на этом пути много препятствий при недостатке необходимых стимулов.

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчивого развития должны сопровождаться преобразованием всей экономической и деловой практики, серьезными изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляется целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происходило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разрабатывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов.

Целью данной курсовой работы является определение и изучение основных элементов управления предприятием, рассмотрение их использования американскими и японскими фирмами, а также применение их на отечественных предприятиях.

Для достижения поставленной цели необходимо:

- выделить основные элементы управления предприятием, дать их развёрнутую характеристику,

- выявить отличия между «мягкими» и «жесткими» элементами управления,

- проанализировать использование элементов управления в японском и американском менеджменте,

- разработать предложения по использованию зарубежного опыта на отечественных предприятиях.

При написании курсовой работы были использованы различные источники, включая учебные пособия, материал из периодических изданий, научной и научно-методической литературы, статистическая литература, а также электронные интернет-ресурсы.

 

1 КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ  И ИХ РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ  УСПЕХА ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЫ

 

 

1.1 Стратегии, структуры и система управления фирмой

 

 

По мнению некоторых исследователей, стратегия — это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия — перспектива, основной способ действий организации; стратегия — прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов. [11, c. 109]

Стратегия управления организацией - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Выбор стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма и представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности фирмы задачу.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология [11, c. 111].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретные типы стратегий данной группы представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 – Типы стратегий концентрированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия усиления позиции на рынке	- фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции;
Стратегия развития рынка	- поиске новых рынков  для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта	- предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

 

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Основные типы стратегий данной группы представлены в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 – Типы стратегий интегрированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия обратной вертикальной интеграции	- направлена на рост фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания  дочерних структур, осуществляющих  снабжение;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	- выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и  конечным потребителем, т.е. над системами  распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретные типы стратегий данной группы представлены в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3 – Типы стратегий диверсифицированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия центрированной диверсификации	- поиск и использование дополнительных  возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующее  производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
Стратегия горизонтальной диверсификации	- поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;
Стратегия конгломеративной диверсификации	- фирма расширяется за  счет производства технологически  не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Успешное осуществление  стратегии зависит от многих  факторов, в частности, от компетентности персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и др.

 

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Типы стратегий данной группы представлены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 – Типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

Наименование	Характеристика
Стратегия ликвидации	- осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая»	- отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
Стратегия сокращения	- фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
Стратегия сокращения расходов	- поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

 

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [3, c. 208]

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.