Классификация и принципы стилей управления. Выбор рационального стиля работы руководителя

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной  для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики⁵.

 

1.2.4. Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

 

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных  к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще  два стиля: стиль, поощряющий участие  подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

 

 

1.2.5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

 

П. Херси и К. Бланшар разработали  ситуационную теорию руководства, которую  назвали теорией жизненного цикла (см. Приложение № 3). В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать»  – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель⁶.

 

1.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

 

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся  информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев  руководитель использует пять перечисленных стилей управления.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она  аналогична другим подходам тем, что  еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее  распространение получает концепция  атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. 

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.    

 

1.2.7. Классификация «больных» предприятий М. Кетса де Фриса и Д.Миллера.

 

Канадские специалисты  М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя  ряд исследований по переносу на организацию  критериев, использующихся в отношении  отдельных личностей, установили, что  существует положительная корреляция и сходство между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями деятельности организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум неадекватные способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость, мелочность и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на рынке, финансовое обеспечение и пр.

Исходя из сказанного руководителей неэффективного поведения  можно классифицировать на следующие  типы: «рисковые», «параноидальные», «пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические», «педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые  проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии  управления, что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об аналогичных видах (типах) организаций.

 

Глава 2. Классификация подчиненных.

 

2.1. Максимально эффективное использование человеческих ресурсов

 

Очень часто руководитель рассматривает персонал с точки  зрения внутренней структуры компании. Но даже у сотрудников одного отдела может быть совершенно разное отношение к работе. Поэтому классифицировать подчиненных необходимо не только по наличию каких-либо профессиональных знаний и навыков, а по тому, как они применяют их на практике.

1. Педантичный сотрудник (разновидности: бюрократ, управленец). Педантичный человек, стремящийся во всем навести порядок, все и всех расставить по своим местам, иначе говоря, управленец, в нашей классификации - начальник не по своему формальному статусу, а по состоянию души. Что заставило его взять на себя данную миссию? Возможно, неумение работать самому, рвущиеся наружу организаторские способности, желание скрыть непрофессионализм или что-то другое. Хотя так ли это важно, если он действительно умеет управлять? Если управленца правильно позиционировать в коллективе, то всем станет только легче. Пусть он выполняет организаторскую работу, пишет планы и отчеты, которые другие не умеют и не любят составлять. Пусть он сдерживает чересчур разошедшиеся творческие порывы и направляет их в нужное русло.

Его можно назначить  руководителем среднего звена, если должность эта бумажная и по большей  части номинальная. Правда, всегда есть опасность, что, получив власть, управленец, часто сам того не желая, превратится  в бюрократа. Но если отдел состоит из специалистов высокого уровня, то и руководитель должен быть таким же профессионалом, иначе народ не поймет. В данном случае можно в функциональные обязанности управленца включить все планово-отчетные работы, никто особенно не обидится.

2. Энергичный (подвиды: энтузиаст, выскочка, новатор). Есть сотрудники, которые всегда первыми подхватывают идеи руководства, сами постоянно проявляют инициативу. С каждой новой идеей они носятся, как с самым важным делом своей жизни. Среди них встречаются такие, которые двигают прогресс, но подчас довольно бредовые идеи, пришедшие в их головы, мешают им работать и исполнять свои основные обязанности. Чаще всего они сами вызываются выполнить какую-то работу и сами же ее заваливают. Но не стоит сразу же избавляться от энтузиаста, даже если он успел наломать дров. Им надо правильно руководить. Нельзя взваливать на энтузиаста какую-то работу от начала до конца. Надо делать его одним из звеньев цепочки, причем его место должно быть в самом начале, на этапе генерирования идей, разработки концепции, там, где пригодится его неуемная энергия. Но если специфика работы этого не позволяет, тогда стоит дать ему в напарники управленца. Вместе они смогут горы сдвинуть, вернее, энтузиаст будет двигать, а управленец следить, чтобы он двигал ту гору, которую нужно, и в заданном направлении.

3. Безотказный (разновидности:  трудяга, мастер, рабочая лошадка). Есть люди, которым нравится работать, они делают это красиво и  со вкусом. Наблюдать со стороны,  как они трудятся, - одно удовольствие. Что ни делает такой мастер - вкручивает лампочку или уламывает клиента, - всё получается по высшему разряду. Казалось бы, такой сотрудник - находка для организации, что тут может пойти не так? Оказывается, если с "лошадкой" неправильно обращаться - ее можно загнать. Пользуясь тем, что человек трудолюбив и безотказен, начальники часто начинают перегружать трудягу или недоплачивать ему, чего категорически нельзя делать. Никакая похвала не заменит материального стимула.

Еще одна ошибка, совершаемая  руководством, - продвижение трудяги вверх по карьерной лестнице. Но такой человек не может управлять, он создан не для этого. Он умеет работать, но даже сам не в состоянии объяснить, в чем секрет его мастерства. Оказавшись на руководящем посту, он норовит за все дела взяться сам, совершает множество недопустимых оплошностей и, разумеется, получает выговор за выговором. В результате он теряет веру в себя. А организация вместо отличного работника получает никудышного руководителя. Итак, чтобы такой сотрудник приносил максимум пользы, надо хорошо оплачивать сделанную им работу, не скупиться на обучение, повышающее его квалификацию и мастерство, пусть себе растет, но только по горизонтали.

4. Ленивый (разновидности:  воришка, тихоня, недотепа, сачок). Что  объединяет столь разные понятия? У этих людей одна цель: поменьше работать, побольше получать, а добиваются они ее по-разному. Дело в том, что труд в их жизни занимает самое последнее место. Более того, они свято убеждены, что только полные дураки вкладывают в работу всю душу, да и то скорее прикидываются, перед начальством выслуживаются. И каждый из них доступным ему способом пытается продемонстрировать презрение и к своим коллегам, и к начальству. HR-менеджеры стараются для них, корпоративные вечеринки устраивают, тренинги проводят, а они только морщатся: "Лучше бы сейчас пивка попил" или "Успела бы в парикмахерскую".

С подобными людьми мы сталкиваемся каждый день. Хамоватые  продавцы, которые грубят покупателю, пока начальство не видит. Нерадивые  менеджеры, теряющие номера телефонов перспективных клиентов. "Домовитые" заместители по административно-хозяйственной части, рассматривающие всю собственность организации как свою личную. Ленивые секретарши, целыми днями оттачивающие мастерство раскладывания пасьянсов. Кто-то из них иначе не умеет, а кто-то делает все это преднамеренно.

Что удивительно, среди  подобных работников встречаются и  неплохие специалисты, поэтому им прощают  пассивность, высокомерие и разлагающее  влияние на остальных сотрудников. А есть и такая категория, как законченные неудачники, они словно бы нарочно устраиваются на непрестижную, малооплачиваемую работу, чтобы потом ничего не делать и только жаловаться на несправедливость. Работодатели наивно полагают, что сэкономили на зарплате, но на самом деле они сильно потеряли в производительности, да и тащит такой работник все, что плохо лежит.