Карьера современного менеджера и оценка уровня организации его труда

В России 90-е годы прошли под знаком приватизации государственной  собственности. В то время требовались  менеджеры, умеющие выстраивать  отношения с госорганами, разбираться  в юридических аспектах защиты собственности, налаживать контроль над финансовыми потоками. И мало кто считал необходимым заниматься решением таких задач, как оптимизация затрат или качество продукции. Актуально было эту самую собственность приобрести и удержать. Только в последние годы собственники задумались о том, как сделать внутренние процессы эффективными; соответственно, возникла потребность в других методах работы. И в других людях – в профессиональных руководителях, менеджерах.

         Особенность российских компаний в том, что они не похожи друг на друга. В них, в отличие от западных, очень мало стандартных функций. Бывает, что какая-либо из них, например, финансы, "заточена" под личность конкретного топ-менеджера, который ее создал. Если на такую позицию будет приглашен новый финансовый директор, ему надо будет построить эту функцию заново.

Иначе говоря, российские управленцы учились в западных компаниях. Есть много примеров, когда наши соотечественники - бывшие руководители какого-либо из подразделений в тех  же Маrs или Coca-Cola - достаточно быстро продвигались и становились топами в российских компаниях. Но есть и другие примеры, когда люди, работающие в крупных западных фирмах по 5-10 лет, до сих пор не готовы рассматривать предложения отечественных компаний. Большая часть их не дорастет до высшего уровня. Российские менеджеры, которые стремятся работать только в западных фирмах, по своему психологическому складу, как правило, не обладают необходимой для топ-позиций самодостаточностью, амбициозностью, уверенностью. Они стремятся к стабильной, понятной, прозрачной ситуации, что и находят в западных компаниях.

          Руководители российского бизнеса не всегда понимают, как нужно воспитывать таких менеджеров, и обычно используют их как исполнителей. Но если у человека есть задатки для того, чтобы продвигаться дальше, он может перейти в другую организацию на более высокую позицию. Самое главное, чтобы он при этом решал более высокие задачи, мог проявить себя как потенциальный топ-менеджер. Часто переходы из компании в компанию связаны именно с тем, что люди не имеют возможности реализовать свой потенциал.

К сожалению, в редких российских компаниях выстроен механизм, помогающий менеджеру развиваться. Во многом это инициатива самого менеджера. Здесь многое зависит от того, что из себя представляет этот человек. Известны случаи, когда люди "упертые", с хорошей внутренней мотивацией, недостаток личностных качеств компенсировали упорством в усвоении знаний и постепенно выдвигались. Пусть у них не хватало харизмы, лидерских качеств, но за счет профессионализма, умения выстроить систему принятия решений, правильного отбора сотрудников, которые "прикрывали" их слабые стороны, они успешно становились топ-менеджерами. Это люди не яркие, зато очень технологичные.

Поскольку история российского бизнеса недолгая, то и сегодняшние топ-менеджеры - люди, в основном 30-40-летние. Тем, кому 30, не всегда хватает жизненной зрелости, они больше ориентированы на достижение результата и могут не замечать каких-то нюансов. Бывают случаи, когда такие молодые и энергичные приходят в бизнес, который нужно перестроить, "вынимают шашку" и начинают "рубать". Спустя какое-то время на смену им ставят других менеджеров, потому что после этой "рубки" управлять людьми становится невозможно. Понятно, что более зрелые руководители человеческому фактору уделяют больше внимания, они тщательнее выстраивают отношения с ключевыми менеджерами, понимают, что сотрудников нужно учить, в них нужно вкладываться, передавать им экспертные знания.

           Надо сказать, мы часто видим на топ-позициях людей, которые не обладают соответствующими качествами и опытом. Иногда это компанию устраивает, потому что она так организована. Но чаще всего - некем заменить неквалифицированного менеджера.

          Существует дефицит топ-менеджеров. Управленцев среднего менеджмента тоже не достаточно. Проблема нехватки менеджеров среднего звена, наверное, будет решена быстрее. Сегодняшние выпускники школ, институтов, университетов, понимают, что у них впереди "длинная" карьера и для ее реализации необходимо постепенное освоение знаний и навыков. Они планируют, что лет за 10-15 (в силу особенностей России) смогут стать топ-менеджерами.

          Кроме пути из менеджеров среднего звена наверх, есть путь и назад.

Многие топ-руководители вышли из среды акционеров: они создали бизнес и с самого начала оказались на этой позиции. Но в какой-то момент они начинают понимать, что эта "опасная" и сложная работа требует очень большой отдачи энергии, постоянного саморазвития, внутреннего "подстегивания", освоения новых знаний и опыта. Топ-менеджеры крупных компаний несут большую ответственность, и порой вынуждены работать буквально на износ. Иногда они рассматривают для себя вариант перехода в наемные менеджеры, причем могут уйти и на среднюю позицию, например, в большую корпорацию

В стандартной ситуации, когда менеджер постепенно переходит  с позиции на позицию, движение вниз - исключительный случай. На Западе это  означает крах в карьере. В России же такая ситуация воспринимается реалистично.

Человек должен следить за тем, чтобы компания, в которой он работает, предоставляла ему возможность тренировать умение принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять инициативу, работать с командой, решать вопросы мотивации, адаптации, обучения новых сотрудников. Кроме того, важно, чтобы компания готова была пойти на риск и дать возможность менеджеру решать задачи, требующие большой ответственности.

Часто менеджеры среднего звена, собираясь сделать следующий  шаг в карьере, придают излишнее значение названию предлагаемой должности и деньгам. Но в итоге, могут оказаться на такой же по уровню ответственности позиции. Эта остановка в карьерном росте может дорого стоить. Кто-то рядом принимает другие решения, движется быстрее, рискует, продвигается дальше.

Глава 3

Проблемы и  перспективы

          В менеджменте главной проблемой является работа с персоналом. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого Учреждения.

          С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло около 20 лет. Поэтому подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда России) все еще имеет «советское» трудовое сознание.

          Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда.

          В настоящее время в России функционируют следующие Учреждения: государственные, не подлежащие приватизации; приватизированные с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организации и управлении такими Учреждениями.

          Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, Учреждениях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских Учреждениях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед владельцем собственности — государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку  стратегию и тактику развития Учреждения определяет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий —  это приватизированные Учреждения. Эта группа вызывает повышенный интерес  к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю  полноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами Учреждения.

              Особо необходимо остановиться на управлении малым частным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций.

Однако нельзя не сказать  о проблемах малых и средних  предприятий. Располагая относительно незначительными производственными  мощностями и ресурсами, такие Учреждения, разумеется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компаниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию массового поточного производства и быстрого насыщения рынка новой продукцией. Для современных крупных предприятий характерны высокий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства. Это, в свою очередь, позволяет таким компаниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам. Таким образом, в сегментах рынка, контролируемых мощными корпорациями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.

        Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптимальным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться  в своей деятельности с давлением  со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении; формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует менеджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комплексное использование имеющихся в регионе ресурсов, максимальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов регионального развития, экологические нормативы и др.

Значительные возможности  для российского менеджмента  имеются и в сфере территориальной  рационализации производства и сбыта. Различные Учреждения, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем технического перевооружения и наращивания производства, реализации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы  развития российского менеджмента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы  начать решать проблемы менеджмента  в России, необходимо их четко выявить  и определить.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.

Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менеджментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом.

Неспособность принимать  решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать  к услугам независимых консультантов  и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммерческую тайну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российского предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, боязнь инновации. Многие российские менеджеры не умеют правильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инноваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их существования в качестве руководителей.

Недостаточное внедрение  в управленческий процесс элементов  информационного менеджмента. Большинство  российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной  техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного менеджмента.