Кадры организации и производительность труда

Производственная  структура – это совокупность подразделений предприятия обеспечивающих переработку «входа» системы  в ее «выход». Производственная структура  ООО «ТД Челны-хлеб» представлена сетью магазинов. Магазины ООО «ТД  Челны-хлеб» не обладают экономической  и юридической самостоятельностью (управляемая подсистема). Планирование и управление деятельностью магазинов  осуществляет головное подразделение  общества (управляющая подсистема).

В фонд оплаты труда в целом по ООО «ТД Челны-хлеб» входит оплата за отработанное время; оплата за неотработанное время; единовременные поощрительные выплаты. Средняя заработная плата в ООО «ТД Челны-хлеб» рассчитана как среднеарифметическое исходя из количества работников и фонда оплаты труда. Показателем производительности труда в торговле считается величина товарооборота на одного среднесписочного работника в целом, а также по отдельным их группам. Анализ фонда оплаты труда сводится, прежде всего, к выявлению его зависимости от численности работников и величины среднего заработка. Рабочая сила по своей структуре характеризуется в торговле удельным весом оперативных работников и управленческого персонала в общей их численности. Использование трудовых ресурсов можно улучшить, внедряя прогрессивные методы торгового обслуживания, механизацию трудоёмких работ, совершенствуя торговую технологию, увеличивая объём централизованной фасовки товаров, сокращая управленческий персонал.

ООО «ТД Челны-хлеб» – торговое предприятие, поэтому производственным процессом является коммерческая деятельность.

Изучение  и анализ спроса покупателей на товары, представленные в магазинах ООО «ТД Челны-хлеб» проводится по трём направлениям: учёт реализованного спроса; учёт неудовлетворённого спроса; изучение формирующегося спроса.

В ниже обозначенной таблице представлены основные направления кадровой политики предприятия ООО «ТД Челны-хлеб».

Таблица 2

Направление кадрового  планирования	Содержание задач направления
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени  успешность работы персонала и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены; — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику; — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; — проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит цели и средства, позволяющие  работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет  руководству организации получить несколько результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность, объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение  и развитие		Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной области кадрового планирования значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях /
Мотивация и стимулирование		Направление деятельности направлено на то, чтобы работники организации испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; — статусом
Обеспечение взаимодействия		Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала		Предназначение — стабилизировать  и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

 

 

Таблица 3

Источники привлечения персонала

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники	Высвобождение персонала в связи  с изменениями номенклатуры и  объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

 

Привлечение и отбор персонала в ООО «ТД Челны-хлеб» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в  том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника  является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При  разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

2.3. Методика анализа измерения производительности труда применяемая на ООО «ТД Челны-Хлеб»

Одним из важнейших направлений  комплексной программы реформирования и развития ООО «ТД Челны-Хлеб» в 2008 году являлось управление персоналом, которое осуществлялось в соответствии с Программой «Персонал-2008».

В течение года проведены тематические дирекции по проблемам обеспечения персоналом, профессиональной подготовки и переподготовки кадров, укрепления трудовой дисциплины, развития социальной сферы, оздоровления персонала предприятия, работы с молодежью и др.

В 2008 году политика в вопросах организации и мотивации работников ООО «ТД Челны-Хлеб» была направлена на увеличение объемов производства, роста производительности труда и снижения затрат на оплату труда.

За 2008 год производительность труда составила 1014 т.р. на одного работника, выполнение 109,2 % (план - 929 т.р./чел.). По сравнению с 2007 годом производительность труда упала и составляет 92,2%. Снижение обусловлено структурными изменениями, сокращением численности в связи с кризисными явлениями в экономике города.

В течение 2008 года на предприятии велась определенная работа по оптимизации численности и снижению затрат на оплату труда. Были составлены и утверждены мероприятия на весь год. Условная экономия от внедрения этих мероприятий составила 2 733 т.р., или 1,5% от фактического ФЗП.

Производительность  труда относится к основным показателям, характеризующим эффективность  производства ООО «ТД Челны-Хлеб».

На ООО «ТД Челны-Хлеб» эффективность роста производительности труда определяется путем выявления относительной экономии численности работников за счет каждого фактора в отдельности и по сумме всех факторов.

Индекс (темп) роста производительности труда определяется как:

,

где J_об – индекс роста объема производства;

J_ч – индекс роста численности работающих;

N₁, N₂ – объем выпускаемой продукции соответственно в базовом и плановом периодах, руб.;

q_p1, q_p2 – количество работающих соответственно в базовом и плановом периодах, чел.;

ПТ₁, ПТ₂ – уровни производительности труда соответственно в базовом и плановом периодах.

Индекс роста  численности рабочих определяется как:

,

где q_рп – численность работающих в плановом периоде при сохранении производительности труда базового периода, чел.;

Dq_рп – изменение численности работающих от действия всех исследуемых факторов, чел.

Прирост производительности труда (%):

;

Прирост численности  работающих (%):

;

Прирост объема производства за счет производительности труда (%)

.

Объем нормативно-чистой продукции определяется по формуле

,

где N_нi – объем продукции i – го наименования в натуральном выражении, шт/год;

h_i – норматив чистой продукции по i – му изделию, руб./шт.

Норматив  чистой продукции по i – му изделию рассчитывают по формуле

,

где З_оi – основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих с отчислениями на социальное страхование для i – го изделия, руб./шт.;

К_зп – коэффициент заработной платы;

n_i – нормативная прибыль по  i – му изделию, руб./шт.

Значение  З_одi определяется по формуле

,

где t_j – норма времени изготовления продукции по операции, нормо-ч;

i_j – часовая тарифная ставка заработной платы по j–й операции, руб./нормо-ч.

Численность работающих в плановом периоде определяется как

.

Коэффициент заработной платы

;

где З_п.п – заработная плата основная и дополнительная промышленно-производственного персонала, руб.;

З_пр – заработная плата основная и дополнительная производственных рабочих, руб.

Нормативная прибыль рассчитывается по формуле

,

где p_i – норматив рентабельности;

C_i – себестоимость i – го изделия, руб./шт.;

C_mi – прямые материальные затраты по себестоимости i – го изделия, руб./шт.

Изменение численности  работающих за счет факторов повышения  технического уровня производства рассчитывается по формуле

,

где Dl – снижение трудоемкости работ по l – й категории промышленно-производственного персонала, %;

i – удельный вес i–й категории работников в общей численности персонала в базовом периоде, %.

Изменение численности  работников за счет сокращения потерь рабочего времени (факторы совершенствования  управления, организации производства, и труда) рассчитываются по формуле.

,

где Ф₁, Ф₂ – фонд рабочего времени на одного среднесписочного рабочего с учетом внутрисменных простоев в базовом и плановом периодах, ч/год;

Р – удельный вес рабочих в базовой численности  промышленно-производственного персонала, %.

Изменение численности  работающих определяют по формуле:

.

На примере  производства хлебобулочной продукции ООО «ТД Челны-Хлеб» рассчитаем объем нормативно-чистой продукции по изделиям производственной программы и другие показатели эффективности производительности труда:

По шестерне: руб./шт.

По валу: руб./шт.

Объем нормативно-чистой продукции по изделиям производственной программы в базовом и плановом периодах, темп ее роста:

руб./год

 руб./год

Прирост нормативно-чистой продукции составит 27956,2 руб.

Условное  высвобождение численности работающих за счет действия всех факторов.

за счет повышения  технологического уровня производства:

чел.

 чел.

за счет совершенствования  управления, организации, производства и труда:

 чел.

суммарное:

 чел.

Темп роста  и процент прироста численности  работающих:

;    Dq_p = 13%.

Темп роста  и процент прироста производительности труда:

    DПТ = 9%

Прирост объема производства за счет производительности труда:

.

Таким образом, темпы роста нормативно-чистой продукции опережают темпы роста производительности труда; темпы роста численности работающих меньше темпов роста производительности труда; 96% прироста объемов производства ( руб.) обеспечивается за счет мероприятий по росту производительности труда, остальные 1118,2 руб., обеспечиваются за счет привлечения дополнительной численности работающих (1230 – 1000 = 230 чел.).

2.4 Основные проблемы и недостатки системы кадровой политики

Можно выделить следующие основные проблемы предприятия ООО «ТД Челны-хлеб» в области управления персоналом:

- Новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе  по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации» требуемых  параметров  работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой  остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация  целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики  исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура ООО «ТД Челны-хлеб» определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности. В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использование человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает: