Кадры организации и производительность труда

Содержание

 

Введение 3

1. Теоретические аспекты кадровой политики в экономике предприятия 4

1.1. Система кадровой политики: основные понятия, сущность 4

1.2. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии 7

1.3. Значение производительности труда в кадровой политике предприятия 4

2. Анализ системы кадровой политики и производительности труда ООО «ТД Челны-Хлеб» 4

2.1. Характеристика предприятия 4

2.2. Система кадровой политики предприятия 4

2.3. Методика анализа измерения производительности труда применяемая на ООО «ТД Челны-Хлеб» 4

2.4 Основные проблемы и недостатки системы кадровой политики 25

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой системы предприятия ООО «ТД Челны-Хлеб» 28

Заключение 4

Список использованной литературы 32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Создание  производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Уникальное  профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих, судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов к принципиально новым ролям: стратега и предпринимателя.

Таким образом, целью данной работы является исследование системы кадрового менеджмента  как важнейшего направления эффективного менеджмента. Основными путями достижения поставленной цели будет решение следующих задач:

• Изучить сущность кадрового менеджмента и современных подходов к его исследованию;
• Провести анализ системы кадрового менеджмента на предприятии ООО «ТД Челны-Хлеб»;
• Разработать предложения по совершенствованию системы кадрового менеджмента предприятия ООО «ТД Челны-Хлеб».

1. Теоретические аспекты кадровой политики в экономике предприятия

1.1. Система кадровой политики: основные понятия, сущность

При определении  целей организации руководство  должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность  людях.

Кадровая  политика включает в себя следующие  основные этапы:

1. планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает в ней заслуженную оценку;
6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим  краткую характеристику каждого  этапа.

Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее:

- оценка наличных  ресурсов – сколько человек  занято выполнением одной операции  и качество их труда;

- оценка будущих  потребностей – прогнозирование  численности персонала, необходимого  для реализации краткосрочных  и перспективных целей;

- разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей – конкретный график  и мероприятия по привлечению,  найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации  целей организации.

Для того чтобы  нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие  задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и  общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация  всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования  с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается  в том, что работника просят заполнить  вопросник или дать описание работы и требований к ней.

Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним – публикация объявлений в газете, обращение в агентства  по трудоустройству и внутренним – продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант  обходится дешевле.

Отбор кадров – это этап, на котором руководство  выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широко применяемым методам  сбора информации, для принятия решения  при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания –  это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний –  оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических характеристик.

В центрах  оценки оценивается способность  человека к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным  преуспевающим фирмам.

Собеседования являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили  целый ряд проблем, которые снижают  эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения  о кандидате на основе первого  впечатления. Или же тенденция оценивать  кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование  перед ним.

Исследования  показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении  на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить  и т.д. Льготы не менее важны, чем  зарплата.

Согласно  современной концепции кадровой  политики, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая  ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация  – общественная система. Когда человек  переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение  к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных , и  неофициальных, для того, чтобы человек  быстрее адаптировался.

Подготовка  кадров очень важна, так как организации  имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Оценка трудовой деятельности – следующий шаг  после того, как человек адаптировался  в коллективе и получил необходимую  практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может  служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение  по службе, перевод или прекращение  договора. Информационные функции –  для того, чтобы информировать  людей об относительном уровне их работы.

1.2. Ключевые элементы передовой  кадровой стратегии

Кадровая  стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

1. Стратегические  намерения. Миссия специалиста  по человеческим ресурсам в  современной высококонкурентной  среде — наращивать кадровый  потенциал корпорации, чтобы реализовать  ее бизнес-стратегию. Менеджер  по персоналу становится своеобразным  “калибратором мастерства”, без  участия которого не могут  быть разработана и реализована  никакая стратегия фирмы, а  также правильно оценены достигнутые  результаты.

. Над решением задачи, как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей, обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать  конкурентные преимущества фирмы  путем повышения уровня ответственности  ее работников, используя для  этого средства управления корпоративной  культурой. Сильная корпоративная  культура позволяет привлекать  и удерживать таланты, а плоды  их труда создают высокую репутацию  фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать  конкурентные преимущества фирмы  путем наращивания ее человеческого  потенциала, всемерно обеспечивая  рост профессиональной компетентности  работников. Сколь ни была бы  притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями  глобального рынка и потенциалом  организации можно устранить  главным образом за счет развития  профессиональных навыков и умений  у всего персонала корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько  тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными  руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между  растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника.

При разработке этих моделей можно воспользоваться  следующими подходами, каждый из которых  имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников, который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;
• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и  деловые качества работника, его  навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала  в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации  культуре; 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

2. Стратегические  направления. Этот компонент стратегии  раскрывает пути достижения стратегических  целей корпорации. Но прежде чем  выбирать путь, необходимо иметь  ясный образ будущего организации.  Структурированное видение будущего  организации во многом предопределяет  стратегические направления. 

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся  систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими  ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку  лимитируют свободу маневра менеджера  по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным  использованием имеющегося кадрового  потенциала, так и избыточными  трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей  традиционной манерой организации  работы сами являются причиной излишних издержек. В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — «основных» — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в.