Кадровый менеджмент

Превентивная кадровая политика.  В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ

.Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. 
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными ,так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации) ⁵.

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. 

При  рациональной  кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. 
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов⁶.

Также рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя  М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия – привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации⁷.

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.  

 

 

 Суть  стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одну из предыдущих стратегий.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы.

В настоящее время принято говорить о четырех видах : стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, постоянные нововведения, диверсификацию производства. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.

Важнейшими задачами такой стратегии  должны быть:

- создание надлежащей системы  оплаты труда и поощрения работников;

- формирование благоприятного  морально – психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации;

- обеспечение возможностей служебного  и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал – стратегий  в данном случае должна быть несколько  иной по сравнению с предыдущей –  не только привлечение, но и закрепление  кадров, стабилизация персонала. Структура  потребности в нем несколько иная – относительном меньше  нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

- внутреннее перемещение работников;

- их переобучение;

- усиление социальных гарантий;

-организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста)

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагают санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключатся:

- в организации массовых увольнений  и помощи в трудоустройстве;

- стимулирование досрочного выхода  на пенсию при сохранении наиболее  ценной части персонала, отвечающей  будущим условиям работы;

- переквалификация работников.

Вопросы набора персонала, повышение его квалификации и т.п. здесь практически не рассматриваются⁸.

На практике чаще всего имеет  место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности. Соответствующая кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий:

- наступательную;

- наступательно – оборонительную ( стратегия стабилизации )

- оборонительную ( стратегия выживания  )

Обычно наступательный характер имеет  стратегия роста и умеренного роста, наступательно – оборонительный – комбинированная стратегия; чисто  оборонительный – стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях  к управленческому  персоналу. Для реализации первого  типа стратегии требуются менеджеры  предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии  второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры – администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих  спасти фирму от краха.

Свое видение  соотношения стратегии  фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О. Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью финансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. Поэтому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интересов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.
2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения работников с гибким проблемно- ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.
3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уровня, во главу угла ставит краткосрочные наем, жесткий подход к отбору и расстановке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение соперничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников своей области.
4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограниченно, а продвижение связано с наличием необходимых навыков.
5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе полученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию  в управлении⁹.

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетние период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия является составной  частью общей стратегии организации  и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей¹⁰.

                  

                                         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что для каждого стратегии требуется определенный подход и подбор специалистов.

Также необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

После завершения формирования стратегии  развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в  себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

Следует учитывать психологический  климат на предприятии, потенциальные  возможности коллектива, изменения  во внешнем окружении. Поэтому целесообразно  проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

 

«… мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал, что я не здоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль. Так часто бывает- простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем целый аптекарский арсенал¹¹ ."          

               

               СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика : учебник. – Москва : Проспект, 2011.– 688с.
2. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720 с. 
3. Комаров, М.А. Менеджмент. / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2006. - 384с
4. И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с. 
5. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала. О.А. Страхова - СПб.-- 2007. - 123 с.
6.    Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2009. - 276 с.
7.   Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика : Учебник. – Москва : Проспект, 2011.– 688с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гордарики, 2002.-- 254 с.
9.   Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие. – Москва : Проспект, 2010. – 176 с.
10.   Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : Учебник. – 2-е издание, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.—447 с. – (Высшее образование)
11. Джером К. Джером « Трое в одной лодке, не считая собаки» М.: ГИХЛ, 1957. – Омск. – 276 с.