Кадровый аудит на примере предприятия «Социнвестбанке»

• анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
• анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

1.2 Анализ кадрового потенциала

 

   Оценить возможности кадрового потенциала – одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав.

   Оценка  кадрового потенциала может проводиться [10]: 
      - по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей,    так и специалистов;

       - в отдельных подразделениях;

       - по уровням управления;

       - для решения конкретной задачи управления.

   При проведении оценочных мероприятий  используются различные методики психологической  и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и  анализа информации, социометрия, групповые  оценочные методы. Применение взаимодополняющих  методик позволяет считать достоверной  ту информацию, которая получена в  ходе оценки кадрового ресурса.

   Результаты  кадрового мониторинга могут  служить основой для оптимизации  расстановки кадров, планирования мероприятий  коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля  управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

   Анализ  кадрового потенциала, стал проводиться с появления интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.

   Существовавшая  ранее и существующая сегодня  система учета и система оценки персонала на российских предприятиях не позволяет рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

   Можно выделить три основные задачи анализа  кадрового потенциала: 
           - предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

      - обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; 
           - заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.

   Следовательно, анализ кадрового потенциала – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

   Если  рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых  функций, то возможности анализа  кадрового потенциала в рамках отдельных  функций можно представить следующим  образом: 
          - при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу; 
         - анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку; 
        - анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

1.3 Аудит кадровых  процессов

 

   Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются

в организации.

      Направления деятельности организации [10]:

    1. Планирование трудовых ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условийи перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

    2. Набор персонала: Оценка наличных  ресурсов, целей, условий и перспектив  развития организации, будущих  потребностей в кадрах.

    3. Отбор персонала: Оценка результативности  разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации.

    4. Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда,  доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты  и льгот условиям на рынке  труда, производительности и прибыльности  организации. Проведение сравнительных  исследований, определение эффективной  системы вознаграждения.

    5. Адаптация персонала: Описание  используемых процедур адаптации,  оценка их эффективности (количество  работников, увольняемых в течение  полугода, одного года, конфликты  в подразделениях новичков). Описание  проблем, возникающих в период  адаптации.

    6. Оценка трудовой деятельности: Оценка  аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и  решений, принимаемых по результатам  аттестации.

    7. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных  методов кадрового мониторинга.  Оценка результативности методов  планирования карьер.

    8. Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия: Диагностика  кадровых процессов и социально-психологического  климата, оценка уровня социальной  напряженности в организации.  Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды,  оценка уровня их соответствия  другим элементам организации  (целям, структуре, технологии, системе  управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

    9. Обучение персонала: Анализ целей  и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам). Анализ процесса  сбора и распространения в  организации информации о программах  обучения.Анализ системы оценки  эффективности обучения (выделение  параметров оценки: сточки зрения  затрат, количества персонала, практической  ориентированности, программ, фактических  результатов, изменения мотивации  к труду и социально- психологического  климата и т.д.)

1. 4 Аудит организационной  структуры

 

   Для получения первичных, системообразующих  показателей проводится анализ организационной  структуры и корпоративной культуры [10]:

   • миссия, цели, стратегия организации;

   • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

   • стадия и цикл жизни организации;

   • оценка системы управления — анализ типологии решений.

   Традиционно в организации принимаются следующие  решения:

   1) объективные и свободные от  индивидуальной детерминации —  решения, связанные с рациональной  оценкой фактического состояния  дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями  и мотивами руководителей;

   2) инициативные или реактивные  — детерминируемые активностью  руководства или принимаемые  в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные  изменения, требующие вмешательства  управляющего;

   3) ситуационные или стратегические  — ориентированные на прогноз  и управление развитием среды  и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний  день бизнеса;

   4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на  развитие (поиск новых направлений,  включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение  организации);

   5) оценка осуществляемости управленческих  решений — сколько решений  не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной  проработки после принятия;

   6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся  на одного руководителя, количества  затрачиваемого на каждого из  них времени;

   7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается  поведение руководителей их подчиненными;

   8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии.

   Типы  отклонений:

   • господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая  не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет  ни внутри, ни неорганизационного потребителя  своих услуг;

   • бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной  культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

   • стагнация — потеря организационной  структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура  не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

   • дублирование организационного порядка  — выявление участка технологии или функции, которая повторяется  и осуществляется несколькими подразделениями  одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может  быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая  сознательного регулирования, вменяется  в обязанность, например, одному из руководителей.

   После проведения анализа организационной  структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям  развития организации, в частности:

   • тип организационной патологии (если она есть);

   • коэффициент управляемости и  уровень управляемости;

   • характер механизмов принятия решений;

   • перечень внутри- и неорганизационных  проблем;

   • тип организационной культуры;

   • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

   • причины трудовых конфликтов.

   По  результатам кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и  сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми  требованиями организации. Кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.