Кадровая политика

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

•разработка новых и использование  существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения во кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом  может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным  в зависимости от целей и стратегии  организации, целей и стратеги управления персоналом.

Пример. Промышленное предприятие разработало следующую стратегам области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельной подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные  составляющие для реализации стратегии  управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение  задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Взаимосвязь стратегии организации  и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.4.

 

Таблица 4.4

Взаимосвязь стратегии организации  и стратегии управления персоналом

 

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом					Составляющие стратегии  управления персоналом
1	2					3
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой  степенью финансового риска, минимальным  количеством действий. Ресурсное  удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы  ведущие сотрудники не менялись					Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие  вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая  Развитие личности: неформальное, ориентированное  на наставника Планирование перемещений: в центре -интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического  роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление  текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации  и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации		Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в  изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и сотрудничестве с другими			Отбор и расстановка кадров: поиск гибких  и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко  огово- ренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитыва- ются реальные сегодняшние  возможности и разнообразные  формы служебной го продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил		Ориентируется на критерии количества и эффективности в  области персонала; сроки - результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих			Отбор и расстановка кадров: чрезвы- чайно жесткие Вознаграждения: основываются на эаслугах, старшинстве и внутриорганизационных  представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная  на результат, тщательно продуманная  Развитие личности: акцент на компе-тентность в области  поставленных ей задач, эксперты - в узкой области '
Ликвидационная  стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в  будущем сокращение работников - насколько  это возможно. Почти или вовсе  не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается  дальнейшее падение прибылей			Ориентирована на потребность  в служащих на короткое время, большой  приверженности организации	Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно  растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях  Развитие, обучение: ограничены, ocнованы на служебной необходимости  Продвижения: те, кто имеют  требуемые навыки, имеют и возможность  продвижении
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с  целью выжить в ближайшее время  и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние  персонала - довольно угнетенное			Служащие должны быть гибкими  в условиях изменений, ориентироваться  на большие цели	Требуются разносторонне  развитые работники  Оплата: система стимулов и проверки заслуг Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные  формы

 

 

Составлено по: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.

 

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что  находит отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач как  на длительную перспективу, так и  на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии  управления персоналом и доведение  ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Разработка стратегии  управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, .имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней  и внутренней среды с помощью  метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны  организации в области персонала  в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в  стратегическом управлении методы и  приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон организации  в области персонала, а также  угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

• поле I — сильные стороны и угрозы;

• поле II — сильные стороны и возможности;

• поле III — слабые стороны и возможности;

• поле IV — слабые стороны и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4.7

Сравнение конкурентного  профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персоналом

Задача специалиста службы управления персоналом заключается  в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при  разработке стратегии управления персоналом.

 

Возможности и угрозы                      Сильные и  слабые стороны	Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности. 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет квалифицированной рабочей силы. 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, доброжелательные служащие и др.	Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции,услуг и др.
Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников.  7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.	поле 11	поле!

 

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом. 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации; 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 5. Наличие вакантных должностей. 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений. 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др.

поле III

поле IV

 

Рис. 4.7. Матрица Томпсона—Стрикленда, используемая для

               анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в 

               области персонала

 

Так, если персонал организации  отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах  района, города, ухудшается система  социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Таким образом, стратегия  управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры  персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию  численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности  затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию—обучение, служебное  продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое  обеспечение и др.); развитие организационной  культуры (норм, традиций, правил поведения  в коллективе и т.п.); совершенствование  системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения  и др.) и т.д.

При разработке стратегии  управления персоналом должен учитываться  достигнутый, сложившийся уровень  по всем указанным направлениям и  с учетом анализа внешней и  внутренней среды организации и  факторов, влияющих на их изменение, а  также с учетом стратегии организации  в целом должен быть определен  тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

 

1.5. Реализация стратегии управления

         персоналом

 

Реализация стратегии  управления персоналом является важной стадией процесса стратегического  управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается  приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с  тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии  управления персоналом, которую будет  реализовывать организация и  система стратегического управления персоналом. В первую очередь это  касается таких задач, как распределение  ресурсов, установление организационных  связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и  других подсистем;

во-вторых, устанавливается  соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы  управления персоналом, с тем чтобы  деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь  место по следующим характеристикам  организации: ее структуре, системе  мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;