Кадровая политика

Анализ внешней  и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

 

 

 

Рис. 4.4. Этапы процесса стратегического управления организацией

 

Анализ непосредственного  окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком  рынке она работает и реализует  свой продукт; целевые ориентиры  организации, отражающие, к чему она  стремится, решение каких задач  является; определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Стратегические  цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

В ажность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование  и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии  организации оказывают влияние  разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии  необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, основной перечень которых представлен на рис. 4.5.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая  обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для  достижения целей организации. В  качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению  с другой могут выступать:

* критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

* критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха.

Рис. 4.5. Факторы, влияющие определение и выбор стратегии организации

 

* критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров — росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые  высшим руководством организации для  выбора основных направлений ее развития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в  каком направлении должна двигаться  организация, но и конкретные задания  с указанием долго- и краткосрочных  целей, затрат и результатов, необходимых  ресурсов, что находит свое отражение  в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе  процесса стратегического управления — реализации стратегии — осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов. Более подробно содержание этого этапа будет рассмотрено в параграфе 4.5 настоящего учебника.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии.

 

1.3. Система стратегического управления персоналом организации¹

 

Стратегическое  управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического  управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие  задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными; структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического  управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость  применения принципов стратегического  управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом  стратегического управления в целом  является усиление потенциала (который  включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации  в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится  персоналу и, в частности, повышению  уровня его компетентности.

Компетентность  персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных  обязанностей.

Компетентность  следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и  представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического  управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в  постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического  управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной  из причин возникновения проблем  системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности! с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационный учреждений;

• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращений численности персонала в кризисных условиях;

•проблемы долгосрочного  планирования численности и структуры  работников в связи с неопределенностью  при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки  зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

•отсутствуют разработки по применению технологий стратегического  управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере  управленческой деятельности, может  быть охарактеризована как интуитивный  поиск удачных решений по устранению проблем.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти  характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала  организации.

Применение методов стратегического  управления становится реальной практикой  в управлении трудовым потенциалом  предприятий. Примерами являются такие  компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

В России изменения, связанные  с проведением рыночных реформ, послужили  катализатором создания условий  для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического  управления, положили точку отсчета  качественно нового этапа его  развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4.1

Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
1	2	3
1. В субъекте управления персоналом Понимание роли и места  СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному  объему и стратегическому характеру  задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала  аппарата управления предприятия. Недостаточный  уровень профессионально-квалифицикационной подготовки административно-управленческого  персонала (АУП) Применение затратных («персонал -затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах  и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала     Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих  долгосрочный характер его использования  и воспроизводства
2. В объекте управления персоналом Проблемы социальной среды         Устаревание знаний специалистов высокой квалификации	Отсутствие анализа и  учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения  в сфере управления персоналом. Механистический  подход к управлению персоналом     Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы
3. В структуре рынка рабочей силы (РРС) Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС  Недостаток информации о  состоянии внешнего РРС     Появление дефицитных категорий  персонала   Возрастные «провалы»  в структурах РРС по отдельным  категориям работников Профессиональная узко-профильность молодежи Отсутствие специалистов в  области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего  РРС     Отсутствие опыта масштабного  поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала  Непристижность и отсутствие отдельных категорий работ в  предшествующие 5-8 лет         Недостатки системы профессионального  образования  Новизна направления	Формирование внутреннего  РРС; внедрение функции маркетинга персонала             Создание финансового  резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала  Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте  Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной  образовательной базы