Кадровая политика

3.2 Оценка при помощи кейсов

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия наблюдателя - качество выполнения задания оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение же групповых кейсов требует профессионального наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонность к лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса, генерированию идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участников оценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых трудностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.

Далеко не для всех кейсов существует единственное правильное решение. С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой - осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и подведению итогов. Чтобы избежать субъективности, перед тем, как приступать к любому оценочному мероприятию, нужно определить:

качества, которые будут оцениваться;

критерии оценки;

приоритеты (чем можно пожертвовать, а без чего невозможно обойтись).

Критерии оценки решения кейса определяются актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления, в другом - умению организовать процесс, в третьем - способности поддерживать работоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всех претендентов.

Самые распространенные критерии оценки решения кейса:

соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);

оригинальность подхода (новаторство, креативность);

применимость решения на практике;

глубина проработанности проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);

возможность долгосрочного применения.

Могут быть введены и другие критерии, но их не должно быть слишком много и они не должны пересекаться. При оценке решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов. Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначным следует придать одинаковый “вес”), сумма которых должна быть равна единице.

"РУСИА Петролеум" нужен неординарно мыслящий, но являющийся реалистом директор по маркетингу, способный руководить большим штатом исполнителей. В данном случае приоритеты можно расставить следующим образом:

Таблица 3.1

Оценка критериев

Считается, что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в той или иной области деятельности. Хорошо, если их несколько, все они объективны и беспристрастны и к тому же обладают достаточным объемом свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.

Когда дело касается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента, то можно воспользоваться следующими вариантами:

обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);

положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании);

совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.

Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:

определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;

выбор экспертов;

получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);

вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые” коэффициенты, суммирование).

В оценке решения стратегического кейса участвовали три независимых эксперта. Первый эксперт так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:

Таблица 3.2

Экспертные оценки

Тогда “взвешенные” оценки каждого критерия будут такими:

Таблица 3.3

Расчет показателей

После проведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получились следующие результаты:

Оценка эксперта 1: 2,9.

Оценка эксперта 2: 3.

Оценка эксперта 3: 4,8.

Средняя оценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.

Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оценки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.

Кроме того, экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.

Не следует забывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить как можно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.

3.3 Формирование кадрового резерва

Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

На сегодняшний день можно выделить группу специалистов, особенно востребованных на рынке трудовых ресурсов и, в частности, в компании "РУСИА Петролеум". К их числу относятся управленцы с опытом реализации успешных проектов; менеджеры бизнес-. процессов, имеющие авторитетную деловую репутацию; финансисты, сочетающие уверенное знание теории с хорошими практическими навыками. Эти высокопрофессиональные кадры составляют элиту предприятия, поэтому в резерв включены в первую очередь претенденты на высшие позиции (топ-менеджеры) и будущие руководители подразделений (менеджеры среднего звена).

Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях - больше);

формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

постепенной “смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).