Кадровая политика в ОАО "Магнит"

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция  в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный  в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает  увеличение текучести кадров и снижает  затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

в) Социально-психологический  метод

С целью повышения мотивации  к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении  качественных и количественных результатов  труда, в организации применяется  премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным  в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих  производственных показателей.

Специфика премирования различных  категорий персонала предусматривается  Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию  организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников.

В процессе изучения ОАО «Магнит» нами был проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью которых были выявлены показатели (табл. 2.5).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать  качественные характеристики идеальной  работы. Были названы следующие: независимость  от других; разнообразие; возможность  видеть результат; возможность приносить  пользу обществу; хорошие отношения  с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как  самоцель.

Таблица 6. Результаты опроса общественного мнения сотрудников

Факторы, повышающие производительность
Возможность продвижения	16/20
Хорошая з/плата	20/20
З/плата, зависящая от качества работы	16/20
Признание	15/20
Работа, дающая возможность  развивать способности	20/20
Высокая доля ответственности	14/20
Интересная работа	18/20
Работа, требующая творческого  подхода	12/20
Факторы, делающие работу более  приятной
Дополнительные льготы	13/20
Справедливое отношение	18/20
Информированность	16/20
Гибкий график работы	12/20
Хорошие отношения с начальством	20/20
Работа с людьми, которые  нравятся	20/20
Работа без напряжения и спешки	18/20
Чистое, тихое рабочее  место	12/20
Удобное расположение работы	12/20

Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна  польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению  с «белыми» - высокий заработок  и легкость работы.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая  развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с  начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и  работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать  программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых  для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно  узнавать о позитивных и негативных  результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить  возможность психологического роста.

4. Они должны нести  определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть  возможность открытого и приятного  общения с начальством на всех  уровнях управления.

6. Они должны отчитываться  за производительность на участке,  который они контролируют.

2.4 Оценка уровня мотивации работающих ОАО «Магнит»

Мотивационная деятельность ОАО «Магнит» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном в организациях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В ОАО «МАГНИТ» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной  структуры, которая определяет структуру  подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также  неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые  задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась  неформальная межличностная система  симпатий и антипатий, которая оказывает  непосредственное влияние на мотивацию  работников, а руководитель организации  выступает субъектом этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников ОАО «Магнит». Что касается должностных окладов руководителя и специалистов в ОАО «Магнит», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ОАО «Магнит» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников, то премирование за выполнение производственных показателей в  ОАО «Магнит» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т. к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы. Согласно этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но  находится в зачаточном состоянии  и требует усилий и ресурсов  для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика  окончательно не разработана,  вследствие отсутствия в структуре  управления мотивирующего звена  и специалистов в области организации  и социологии труда.

3. В организации отсутствует  обратная связь, т.е. работник  не знает результатов своего  труда; руководитель неэффективно  решает служебные проблемы работника;  некорректно оценивает поведение  работника.

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Целью управления сложившейся  экономической ситуацией должно стать увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для  извлечения максимальной прибыли в  периоды значительного увеличения емкости рынка и внедрения  новых форм административных, экономических  и социально-психологических методов  управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Магнит». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста  продавцов весьма ограничены, поэтому  к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет, следует применять другие методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно  функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

2.5 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ОАО «Магнит»

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы  стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование  в виде денежных бонусов и высоких  зарплат, но и неэкономические способы  стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические  меры.

В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной  мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит  результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и  нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся неизменной  частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко  кому достающиеся, вызывают зависть, а  небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует  постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный  пакет стимулов

При этом у конкретного предприятия  не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации  работников. В одних фирмах предпочитают  больше наказывать, в других - больше  поощрять, где-то нашли действительно  золотую середину. Уровень наказания  зависит в первую очередь от  целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако  практический опыт показывает, что  руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам  о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда  оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные выплаты за выполнение  поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате  для стимулирования здорового  образа жизни работников. Это  выплаты в виде денежного вознаграждения  за отказ от курения, сотрудникам,  не пропустившим ни одного  рабочего дня в течение года  по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.