Кадровая политика предприятия

 

По полученным данным строим мотивационный профиль  персонала ООО «Колинз Ритейл» (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл»

 

Таким образом, в мотивационном профиле персонала  на персов месте оказались условия  работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись  с высокими значениями потребности  «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники  хотят получать удовлетворение и  положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность  к окружающей суете, шуму, которые  неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия  для многочисленных контактов или  перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность  этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит  о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный  климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель  независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО «Колинз Ритейл» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ООО «Колинз Ритейл» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью  изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине.

Было  необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении 7. [22,c.30]

Результаты  теста:

Просуммируем  отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ системы управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» представим в виде матрицы (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Матрица анализа  системы управления персоналом в  ООО «Колинз Ритейл»

Вопросы анализа	Балльная оценка системы управления персоналом
	1	2	3	4	5
1. осведомлен ли персонал фирмы  о ее планах?	нет	Вероятно, нет	мало	хорошо	прекрасно
2. участвует ли персонал фирмы  в получении части прибыли?	нет	Очень мало	мало	частично	> в 15% прибыли
3. как фирма распределяет полномочия  и устанавливает ответственность  с помощью составления рабочих  инструкций?	Не распределяет, не устанавливает	плохо	фрагментарно	Сравнительно хорошо	хорошо
4. как фирма определяет потребность  в кадрах на перспективу?	Не определяет	плохо	фрагментарно	частично	хорошо
5. сколько работников выполняют  точно такую же работу, как  и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%
6. какова процедура приема на  работу?	простая	несущественная	приблизительная	детализированная	Сверхдетали- зированная
7. какая часть персонала не прошла  обучение за последние два  года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. как изменился уровень травматизма  и пропусков по болезни?	Знач-льно увел-лся	увеличился	Почти без изменений	уменьшился	Значительно уменьшился
9. как оценивается работа по  регулированию оплаты труда на  фирме?	Оценка отсутствует	плохо	сносно	Вполне удовлетворительно	хорошо
10. каков уровень понимания юридических  обязательств фирмы?	нулевой	Очень низкий	Довольно низкий	высокий	Очень высокий
Средний арифметический балл	42

 

Итоговый балл 42, что подтверждает общую эффективность системы управления персоналом в организации, но существуют возможности повышения эффективности управления персоналом.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой  одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м² площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

Делая общий  вывод по качественному составу  работников, можно сказать, что большая  часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия  было установлено, что возрастает потребность  в квалифицированных кадрах, в  связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию  труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа  с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз  Ритейл». Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в  ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного  листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу  счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала  ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, в мотивационном профиле персонала  на персов месте оказались условия  работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

С целью  изучения организационного климата  ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям  можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался  здоровый организационный климат. Относительные  показатели же свидетельствуют о  продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл»

 

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;
2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.
3. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении  анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

• совершенно удовлетворен;
• удовлетворен;
• затрудняюсь ответить;
• не удовлетворен;
• совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания  и замечания». В ходе предварительной  аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной  работе, представлено в Приложении 8.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши  пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

• мои знания и навыки не востребованы;
• некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;
• хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ООО «Колинз Ритейл» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ООО «Колинз Ритейл», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение – коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности –  индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

     (5)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число  респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы  респондентов, не сумевших оценить  фактор (характеристика по шкале удовлетворенности  «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись  таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1

Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности