Кадровая политика предприятия

По данным таблицы 2.7 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2008 году в целом возросла на 59,1%.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.8).

 

Таблица 2.8

Рентабельность труда персонала ООО «Колинз Ритейл»

№ стр.	Показатели	2006	2007	2008	Абсолютный прирост 2008 к 2006 году	Относительный прирост 2008 к 2006 году в %
1	Чистая прибыль, тыс. руб.	3437	5255	6571	3134	191,19
2	Среднесписочная численность, чел.	101	103	97	-4	96
3	Коэффициент рентабельности (стр1 / стр2)	34	51	67,7	33,7	199,1

 

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2008 по сравнению с 2006 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

 

2.3. Анализ систем управления персоналом  и кадровой политики

 

Трудовые отношения на ООО «Колинз Ритейл» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «Колинз Ритейл» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа  с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».[6]

Все положения  и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного  положения в ООО «Колинз Ритейл», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.

Основной  акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

• Базовая Часть (оклад)
• Переменная Часть
• % от личных продаж
• Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

• Для менеджера 1500 рублей
• Для продавцов 1000 рублей.

Оплата  отпускных:

Отпуск  сотрудникам компании предоставляется  два раза в год по 14 дней, через  каждые шесть месяцев. Расчет – Сумма  зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск  без сохранения зарплаты дается в  исключительных случаях:

• собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,
• смерть близких – 2 дня по служебной записке,
• справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.[6]

Пример расчета:

г. Екатеринбург, м-н Colin's, план магазина 1200 000 (делим на пять продавцов, итого план на каждого продавца – 240 000)

Продавец-консультант  оформляет  одну продажу в одном  чеке – куртку стоимостью 2799,00 руб. (1 продажа в одном чеке – 4 %), таким  образом, 2799*4 % = 111,96

Продавец-консультант  оформляет четыре продажи в одном  чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб. (4 продажи в одном чеке – 5,5%), таким образом, 7696*5,5 % = 423,28 руб.

Продавец-консультант  оформляет семь продажи в одном  чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб., брюки стоимостью 1099,00 руб., майка  стоимостью 999,00 руб., футболка стоимостью 499,00 руб. (7 продажи в одном чеке – 7%), таким образом, 10 293*7 % = 720,51 руб.

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу – консультанту выдается сертификат на приобретения изделия  по VIP – цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии – быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График  работы продавца – консультанта три  дня рабочих два выходных по графику  работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее  моральное стимулирование в организации  носит отрицательный характер и  проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости  голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также  оптимизацию рабочего места в  соответствии с нормами розничной  торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.4 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

• неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
• задержки выплаты заработной платы,
• причины личного характера,
• тяжелые условия труда,
• неприемлемый режим работы.[16,c.129]

В ООО  «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ООО «Колинз Ритейл» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 – Причины ухода сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

 

Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.

Специалистам  отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта);
• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
• неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе  текучести надо обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;
• надежность процедур введения в должность;
• уровень начальной подготовки работника;
• перспективы его должностного продвижения;
• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;
• содержание работы и условия труда;
• положение человека в коллективе.[23,c.14]

Целенаправленно воздействуя на управляемые или  частично управляемые факторы и  нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2006-2008 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных – трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения). Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл».

Цель  исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была  использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении 4.[12,c.82]

Исследование проводилось с 15 сентября по 19 октября 2009 года.

В исследовании участвовало 42 сотрудника ООО «Колинз Ритейл».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером  по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не  тратьте много времени на обдумывание  ответов. 

2. Все  пункты опросника должны быть  заполнены.

3. Отвечайте  искренне, здесь не может быть  ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее  впечатление своими ответами, они  должны соответствовать действительности.

4. Было  дано обещание дать обратную  связь после обработки экспериментальных  данных.

В целом  можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник  предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может  применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест  и инструкция к тесту представлены в Приложении 5.[12,c.84]

Обработка результатов проводится путем соотнесения  ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в  Приложении 6. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого  была составлена таблица общих результатов (таблица 2.9).

 

Таблица 2.9

Сводный результат  тестирования персонала ООО «Колинз Ритейл»

испытуемый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
2	4	-	-	2	1	2	2	1	5	9	-	7
3	1	9	1	2	11	3	-	2	1	1	2	1
4	1	11	2	1	7	2	1	2	1	1	2	2
5	5	4	-	2	4	3	1	1	-	3	3	5
6	1	7	4	6	3	4	4	1	1	-	-	2
7	5	4	2	1	3	1	1	3	3	1	5	4
8	2	8	-	2	4	2	-	3	2	4	3	4
9	-	10	1	3	2	5	2	1	-	2	4	2
11	1	7	2	4	6	2	4	2	1	1	2	1
12	1	8	4	3	4	1	1	3	-	2	4	3
13	2	11	2	1	9	2	-	3	1	-	2	1
14	4	9	-	4	1	1	4	2	4	2	4	2
15	4	9	2	2	1	1	5	-	2	7	-	-
16	1	10	-	3	9	3	1	1	1	2	1	1
17	1	8	3	3	6	2	3	1	2	-	1	3
18	1	12	-	2	11	3	1	1	1	2	1	1
19	5	-	1	1	2	1	2	1	4	10	-	6
20	3	8	2	2	2	1	5	1	1	6	4	2
21	2	9		2	3	2	1	3	3	4	3	4
22	1	9	1	2	11	3	-	2	2	-	2	1
23	3	8	2	4	5	3	2	1	-	3	1	2
24	1	10	1	2	8	1	2	1	-	2	3	2
25	2	9	1	3	6	2	1	3	1	1	2	1
26	1	7	2	5	5	1	5	1	1	2	2	1
27	1	6	1	4	5	2	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	2	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
30	4	8	2	5	3	4	-	1	1	2	2	2
31	1	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	1	11	-	2	7	3	1	1	1	2	2	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	3	4
34	1	9	1	3	5	2	1	3	2	1	2	2
35	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
36	1	9	2	2	7	2	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	3	10	2	1	7	2	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	4	2
40	1	7	3	3	6	2	3	1	2	-	2	3
41	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
42	3	3	-	2	1	2	2	1	5	7	2	5
Итого	98	278	73	101	181	82	81	73	75	99	117	106
Средний балл	2,33	6,62	1,74	2,40	4,31	1,95	1,93	1,74	1,79	2,36	2,79	2,52