Этика современного менеджмента

 

2.3. Роль этики в управленческих решениях предприятия

 

Степень этичности управления, зависит от того, какие цели из совокупности всех возможных экономических, юридических и социальных целей выбрали руководители организации, и каким образом они их сочетали. Соответственно, этичность управления зависит от ценностей и характеристик личности руководителя, осуществляющего целеполагание организации.

На рисунке 1 представлена схема этичности управления на предприятиях.

Рис.1.Этичности управления на предприятиях⁶

Этичность управления должна быть заложена в саму политику организации, в ее операционную стратегию. Уровень  этичности управления должен быть востребован  менеджером как правила осуществления  своих функций, вне зависимости  от его ценностных и личностных характеристик.

Этическая роль менеджеров в организации.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические  и коммерческие (деловые) стандарты  поведения. Дело в том, что в организации  руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами  поведения менеджера и затрагиванием  интересов других индивидуумов. Для  разрешения этой дилеммы рекомендуют  принятие таких решений производить  в два этапа.

На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения.

На втором - продумать, на кого повлияет решение, с тем, чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.

В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному  поведению.

1. Уверенность в том,  что данная деятельность не  выходит за границы этических  и юридических норм.

В пользу ошибочности данного  аргумента могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и  шулерством и т.д.?

2. Уверенность в соответствии  данной деятельности интересам  индивида или организации и  в том, что от индивида ожидают  именно подобных действий.

Этим самым менеджеры  рискуют и вовлекают организацию  в неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов.

3. Уверенность в том,  что данная деятельность «безопасна»,  поскольку никогда не будет  разоблачена.

Этот аргумент основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно -- все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации.

4. Уверенность в том,  что если данная деятельность  помогает организации, то организация  отнесется к менеджеру снисходительно  и даже благожелательно, защитит  человека, который занимается такой  деятельностью.

Здесь организация может  дойти до такого состояния, когда  подобные лояльные отношения превратятся  в произвол и даже преступную деятельность организации. Следовательно, руководство  несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы  лояльности по отношению к возможной  противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в  момент кризиса может исчезнуть  или быть размытой, постольку она  должна быть четко определена. Менеджеры  вправе ожидать лояльности от сотрудников  в условиях конкуренции, однако они  не могут ожидать лояльности в  противовес закону, морали, самому обществу.

Кодексы корпоративной этики.

Создание Кодексов корпоративной  этики стало распространенной практикой  для многих российских компаний. С  одной стороны, кодекс является элементом международного стандарта, значимость которого возрастает для компании. С другой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которого являются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения, связываются надежды на повышение эффективности управления в сфере HR и укрепление имиджа компании. Предмет усилий этического менеджмента - выявление, формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этических корпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании.

В 2002 году одной из первых крупных  компаний в России, создававших свой Кодекс, была Тюменская нефтяная компания. Сейчас многие организации прошли путь создания кодекса и практически  все столкнулись с проблемой  исполнения, с вопросом, как внедрить и поддерживать заявленные этические  стандарты.

Практика создания самих этических  кодексов становится общеизвестной, тем  не менее, пока что еще редко можно  встретить примеры построения в  компании системы исполнения этих этических  норм.

Наличие ясных и соблюдаемых  этических норм в организации  помогает сотрудникам ориентироваться  в сложных ситуациях, снижает  риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников  компании.

И, если кодекс корпоративной этики  определяет этические принципы, нормы  и правила делового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения:

• поддерживает и поощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим принципам, нормам и правилам;
• предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;
• помогает своевременно выявлять факты этических нарушений;
• помогает соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.

Этические нормы занимают особое положение  в системе общественных правил. С  одной стороны, они не предусматривают  такой жесткой системы социального  контроля, как, например, судебная для законодательно утвержденных норм. С другой стороны, этические нормы могут существенно ограничивать личную свободу человека, более или менее жестко регламентируя его мысли, чувства, действия. «Двигателем» этой системы внутреннего самоконтроля являются такие мотивы как самоутверждение, самоидентификация, суеверие, социальное одобрение и т. д.

Эффективность внедрения этических  стандартов в директивном порядке  является крайне низкой. Для того чтобы  они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко  вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека.

В российских же организациях наиболее приемлемо остановиться на уровне социального  одобрения в принятии организационных  ценностей и этических норм. Для  сотрудников, которые предполагают менять места работы в ходе своей  трудовой деятельности, личностно безопаснее воспринимать нормы организации  как ограничение (и условие достижения успеха) на период работы в ней. Особенно удачна с точки зрения деловой  этики ситуация, когда этические  системы сотрудника и организации  близки. ⁷

Структура этической системы  в организации состоит из следующих  элементов:

• продвижение этических стандартов поведения;
• обучение;
• информирование, сбор и анализ информации;
• реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.

В ходе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание  этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности. Рассмотрим эти элементы более подробно.

Цель всех мероприятий  по внедрению – сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить  сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой  под названием «Кодекс корпоративной  этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических  ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для организации, так и для сотрудника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.

Обсуждение содержания кодекса  лучше проводить в форме диалога  в масштабах всей компании. В процессе обсуждения происходит соотнесение  и согласование индивидуальных и  корпоративных нравственных норм, позиций  сотрудника и организации. При этом важно учитывать предложения  сотрудников, не противоречащие интересам  организации.

Таким образом, оптимальными формами внедрения, на наш взгляд, являются:

• Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении).
• PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций).
• Трансляция через менеджмент, особенно - первых лиц (демонстрирующая, что руководство не только говорит о важности исполнения кодекса, но и само образцово его исполняет).

Тогда менеджеры организации  становятся «проводниками этики», демонстрирующими поведенческие модели этичного поведения.

Можно еще раз отметить необходимость «публичности» процесса создания Кодекса. На фазе внедрения  это позволит избежать сопротивления  сотрудников включению в их систему  ценностей «чуждых» этических норм.

Ключевым элементом для  обеспечения исполнения этических  норм является возможность выявления  и реагирования на факты этических  нарушений.

Для этого создается подразделение  или назначаются ответственные  лица, в функциональные обязанности  которых входит прием вопросов сотрудников, разбор этических ситуаций, реагирование на такие ситуации. Эту роль могут  выполнять, например, специалисты управления персонала, этические уполномоченные, комитет по этике и т. д. Конкретная конфигурация системы исполнения зависит  от величины компании. Воплощение функций  консультирования и контроля может  быть различным – от включения  как одной из функций в обязанности  уже работающих специалистов (например, специалиста по организационной  культуре) до выделения штатной единицы (например, этического уполномоченного). Выполнение этих задач против ожидания занимает не так много времени. Например, этические уполномоченные компании РУСАЛ выполняют эти функции  по совместительству со своей текущей  деятельностью.

Поддержанию актуальности темы в компании способствует постоянное информационное сопровождение этой деятельности – от публичного доведения  до сведения сотрудников последствий  неэтичного поведения до ведения  постоянной рубрики в печатных (электронных) средствах коммуникации компании. В  такой рубрике возможно публиковать как обсуждение конкретных ситуаций, так и философские эссе на морально-этические темы, способствующие более глубокому осмыслению роли этики в профессиональной жизни.

Также продвижению Кодекса  способствует нематериальное стимулирование к его исполнению: повышение общего балла при оценке сотрудников  за отсутствие этических нарушений, введение неформальной номинации «этичный сотрудник» (по аналогии с фэйр плэй).

Наличие всех элементов системы этического исполнения не гарантирует того, что все нормы корпоративной этики не останутся на бумаге, а все специально созданные подразделения – без работы. Систему необходимо запустить, поддерживать фокус внимания к этической проблематике на основе применения этических инструментов в реальной деятельности. Эти функции выполняют этические программы.

Этические программы в  той или иной мере вовлекают сотрудников  в процесс совершенствования  этической системы в компании и создания инструментов поддержания  этики. Можно выделить следующие  ключевые направления этических  программ:

1. Этика в повседневной  деятельности сотрудников компании (анализ этических проблем в  компании).

К этой области относится  оценка соответствия текущей деятельности принятым этическим нормам. Как правило, невозможно сразу предусмотреть  все этически сложные ситуации. Создание банка этических проблем, которые  существуют в организации, их классификация, выделение наиболее часто встречающихся  сложных ситуаций возможно только после  создания этического кодекса и только после вовлечения сотрудников в  процесс соотнесения с ним  реальной деятельности. В ходе этой программы также могут быть созданы  технологии работы с этическими проблемами, описаны примеры желательного и  нежелательного поведения в виде кейсов, стандартов, процедур.

В рамках этого направления  также разрабатываются и поддерживаются механизмы, призванные заблаговременно  выявлять области сомнений и этических  дилемм в деятельности сотрудников.

2. Этическая компетентность.

Одними из основных элементов  этической системы являются способность  сотрудников распознавать сложные  этические ситуации и умение разрешать  их с помощью этических инструментов (кодекс, инфраструктура). Обучение прикладной этике наиболее эффективно проходит на специальных семинарах-тренингах, в рамках которых моделируются реальные этические дилеммы. В ходе этой программы  выделяются и согласуются между  собой все группы этических принципов  – корпоративные, профессиональные, универсальные.