Изучение процесса принятия решения в организации

3) экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении  автоматизированности и оптимизации  бухгалтерского и управленческого  учета на предприятии, руководство  прибегло к помощи консалтинговой  фирмы

4) индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы

5) коллегиальные решения: решение  о крупном долгосрочном финансовом заимствовании

Существуют различные модели принятия решений в организации, рассмотрим некоторые из них:

1. Модель, основанная на теории управления

2. Модель Карнеги

3. Модель инкрементального поиска

4. Модель мусорного ящика.

* Модель, основанная на теории управления.

Модель является рациональной и опирается на достижения математики и статистики.

Достоинства математических методов:

· Позволяют обработать одновременно множество переменных;

· Позволяют принимать наилучшее, оптимальное решение

Недостатки математических методов:

· Высокие требования к уровню ЛПР;

· Высокая чувствительность к точности исходных данных;

· Модель требует полной определенности относительно влияющих переменных.

• Модель Карнеги.

Данная модель является ограниченно-рациональной. Разработали ее Саймонд Г., Кайорд Р., Марч Д. До исследований этих авторов процесс разработки управленческих решений рассматривался как процесс оптимизации, за который отвечал руководитель единолично. Однако исследования показали, что к решениям в организации подключаются многие руководители и окончательный выбор осуществляется в коалиции.

Коалиция - это альянс между несколькими лицами одинаково заинтересованными в деятельности организации.

Достоинства коллегиальной формы принятия решений:

· Часто цели организации неопределенны, а ставящиеся задачи противоречивы, в таких условиях в одиночку трудно расставить приоритеты, поэтому нужно согласовать действия;

· Коллегиальное принятие решений позволяет компенсировать ограниченность руководства. Несмотря на то, что каждый руководитель стремится быть рациональным, но нехватка времени, отсутствие знаний или дефицит средств, не позволяют эффективно обработать информацию – в коалиции ЛПР получает возможность проконсультироваться с экспертами.

Особенности коалиционной формы:

· Решения принимаются не для нахождения оптимальной альтернативы, а для решения проблемы на приемлемом уровне. Приемлемость рассматривается как частичное удовлетворение участников;

· Члены коалиции не ищут идеального решения, и принимают первое попавшееся, которое способно снять проблему.

• Модель инкрементального поиска

Инкремент – это маленький шаг на пути к достижению цели.

Модель акцентирует внимание на последовательности шагов, предпринимаемых с момента обнаружения проблемы до ее решения. Выяснилось, что основное решение принимается не целиком, а складывается из нескольких циклов более мелких решений.

При решении проблемы организации проходят через несколько ключевых процедур процесса принятия решений и могут натолкнуться на барьеры, которые возвращают организацию к предыдущему состоянию. Организация вносит изменение и повторяет попытку. Многоразовое прохождение одних и тех же этапов, способствует обучению организации, она начинает понимать, какие варианты срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того что планировалось.

Фаза идентификации начинается с осознания.

Осознание - один или несколько руководителей приходят к выводу, что нужно принимать решение. Осознание стимулируется либо самой проблемой, либо появившейся возможностью изменить что-либо к лучшему.

Диагностирование - это сбор дополнительной информации о проблеме.

На фазе разработки формируется решение. Это происходит по одному из двух направлений:

1. Поиск среди готовых решений;

2. Генерирование новых.

Фаза выбора наступает, когда из нескольких решений выбирается одно. Эта фаза может осуществляться тремя способами:

1. выбор авторитета;

2. переговоры (мнение коллектива);

3. использование точных методов.

Санкционирование - подпись. В ряде случаев многие не хотят брать на себя ответственность за принятое решение.

Нижняя часть схемы отображает факторы, которые выступают в виде барьеров:

· внутреннее прерывание - переоценка решений происходит вследствие сбора информации или смены руководства;

· прерывание вследствие новых вариантов;

· внешнее прерывание (вышестоящие организации или внешняя среда).

• Модель «мусорного ящика»

Данная модель описывает принятия решений в организациях с «организованной анархией».

Признаки «анархии»:

· цели и задачи плохо определены;

· технология получения информации неясна, сложно понять критерии принятия решений;

· в организации наблюдается текучесть кадров, поэтому старые работники, слишком загружены, а новые имеют мало опыта;

· слабо работает вертикаль власти.

В чистом виде «организованная анархия» наблюдается редко, но те или иные признаки проявляются практически во всех организациях, поэтому модель «мусорного ящика» может быть рассмотрена везде.

Особенность модели: решение является результатом четырех независимых потоков:

Первый поток - проблема. Проблемы воспринимаются, требуют внимания и принятия решений, но зачастую решения не принимаются.

Второй поток - сами решения, то есть чьи-либо идеи, предложенные к принятию. Участник может настолько увлечься идеей, что начнет проталкивать ее повсюду, независимо от имеющихся проблем.

Третий поток - участники принятия решений (работники). Участники различаются восприятием проблем и степенью амбициозности идей.

Четвертый поток - благоприятные возможности для выбора (БВДВ). Это случай, когда организация принимает решение.

БВДВ - появляется, когда наблюдается нужный набор участников, решений и проблем. С учетом концепции четырех потоков принятие решений приобретает случайный характер. Проблемы, решение, участники смешиваются в организации как в корзине для мусора, если они случайно совпадают в одной точке, решение принимается, а проблема может быть урегулирована.

Но могут быть и другие результаты:

· решение принимается, но проблема остается;

· проблема существует, но решение не принимается

· проблема не существует, но решение принимается.

Рассматривая данную организацию можно отнести ее к модели инкрементального поиска.

Охарактеризуйте систему целей предприятия и покажите, в каких шкалах измерения они оцениваются

Необходимое условие развития и процветания предприятия - согласование целей в пространстве и во времени, причем особую роль при этом играет определение «пучка» стратегических траекторий. Они должны быть направлены на достижение данной системы целей, реализацию миссии.

Цель - это главный системообразующий фактор в любой социально-экономической системе.

Цель организации представляет собой будущий, желаемый и достижимый результат, связанный с удовлетворением потребностей бизнес - сообщества.

Основной целью оптимизации затрат является максимизация прибыли компании и рост ее конкурентоспособности без дополнительного кардинального увеличения объема продаж. Так или иначе достижение каждой поставленной цели должно в конечном итоге привести к увеличению прибыли предприятия.

 

1.2. Процесс принятия  управленческого решения.

Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

ѕ Что делать (количество и качество объекта)?

ѕ С какими затратами (ресурсы)?

ѕ Как делать (по какой технологии)?

ѕ Кому делать (исполнители)?

ѕ Когда делать (сроки)?

ѕ Для кого делать (потребители)?

ѕ Где делать (место)?

ѕ Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.  

На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.