Изучение конфликтов на примере ООО «Транс-Пермь»

 

Причины возникновения  конфликтов между клиентами и автосалоном очень разнообразны и считаются самыми распространенными в данной организации.

Итак, конфликты  между торговым персоналом и сотрудниками ООО «Транс-Пермь» возникают по следующим причинам:

1. низкое качество самого товара;
2. несоблюдение сроков работ и поставки товаров, а также документации

Основной причиной конфликтов в сервисном центре является несоблюдение сроков выполнения работ.

Для учета и  анализа конфликтов между клиентом и торговым персоналом на предприятии  предусмотрена жалобная книга. Работа с жалобами на предприятии находится в ведении  коммерческого отдела.

Любое замечание  по работе ООО «Транс-Пермь» принимается во вынимание и анализируется. Если клиента жалуется на работу консультанта, в этом случае используется прием: «способность переводить резко отрицательные эмоции в резко положительные». Задача организации при этом заключается в том, чтобы уловить момент перемены настроения и привлечь своего покупателя к сотрудничеству. Для этого предоставляется клиенту возможность выговориться. Именно тогда появляется небольшая пауза, во время которой он собирается перевести дух. Эту паузу представители фирмы (руководящие звенья) заполняют своим предложением к сотрудничеству и совместному решению проблемы.

В исключительных случаях используется следующая методика. Общение с клиентами разграничено на три ступени, что позволяет работать с покупателями на различных стадиях, в зависимости от «накала страстей». По правилам, которые утверждены в компании, в течение двух часов после получения жалобы клиенту высылается письмо, в котором сообщается, что его замечания приняты. Там же указывается, кто назначен ответственным за решение вопроса. В течение суток этот сотрудник должен связаться с клиентом и обсудить, как можно решить проблему и компенсировать потери.

После того как  проблема решена, клиенту высылается письмо с просьбой подтвердить, что  все его претензии удовлетворены. К нему прилагается анкета, где  можно оценить работу с жалобой.

Выше описанная  система достаточно затратна по времени, однако «цель – оправдывает средства». Такой прием позволяет не просто сохранить прежнего клиента, причем вероятнее всего навсегда, но и привлечь новых, создать положительный имидж фирмы в целом.

Анализ книги  жалоб предприятия свидетельствует, самые конфликтные покупатели – это люди преклонного возраста, а также большинство клиентов женского пола.

Также возникают  конфликты между руководителем  и его подчиненными возникают  по следующим причинам:

1. работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
2. нежелание работника исполнять трудовые обязанности;
3. некачественное исполнение трудовых обязанностей;  работать или работает плохо;
4. на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
5. работник неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
6. обнаружена недостача товара или денежных средств и другие.

Рисунок 5 –  Причины конфликтов между руководством и подчиненными

Конфликты с  поставщиками возникают по следующим  причинам: недоброкачественная поставка товаров; несвоевременная поставка товаров, нарушение системы расчетов.

Крайне редко  возникают конфликты возникают в процессе деятельности между ООО «Транс-Пермь» и налоговой инспекцией, а именно конфликты между руководителем фирмы и налоговой инспекции по поводу оформления документов и уплаты налогов. Также возникает ряд конфликтов по взаимозачетам средств в Пенсионным фондом РФ и Фондом социального страхования.

Итак, конфликтные  ситуации на предприятии негативно  сказываются на деятельности организации. Оптимальным является решение ряда проблем.

 

3.Пути минимизации конфликтных  ситуаций в ООО «Транс-Пермь»

Одной из основных причин конфликтов является необходимость  совершенствования системы оплаты труда.  Разработаем наиболее совершенную  систему материальной мотивации сотрудников. Основной составляющей системы материальной мотивации является эффективная система оплаты труда, система бонусов и надбавок.

Проектируемая система надбавок приведена в  таблице 12.

Таблица 12 -  Система надбавок на предприятии ООО «Транс-Пермь»

Критерий надбавки		Сумма надбавки, % от оклада
Уровень квалификации	Высшее образование, наличие сертификатов повышения  квалификации	15
	Высшее образование	10
	Среднее образование	5
Стаж работы	3 года	5
	5 лет	10
	более 5 лет	15
Вклад в развитие предприятия	Проведение  учебных семинаров	20
	Разработка  рекламных буклетов	20
	Разработка  внутренних нормативных актов (должностные  инструкции, график работы)	20

 

Такая система  надбавок включает в себя исключительно  индивидуальный вклад работника  и позволяет устранить один из основных недостатков системы стимулирования труда в ООО «Транс-Пермь».

Премии

Премию можно  назначить или нет и таким  образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими  высоких результатов. За значительные успехи в труде сотрудникам выплачивается премия. Если успехи невелики, премия не выдается. Премия может быть установлена как процент от объема реализации.

При помощи системы  премий работодатель может экономить  фонд оплаты труда, снижая свои издержки. Если сумму заработка разделить хотя бы на две части - оклад и премию, открывается возможность не тратить деньги на выплату премий, оставить их в обороте фирмы на законном основании или перераспределить премиальный фонд между отдельными работниками, группами или категориями сотрудников.

Очевидно, что  какими бы мотивами ни руководствовались  работодатели, премия в качестве элемента фонда оплаты труда  выгодна.

Получить выгоду от премий работодатель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства - трудового, налогового, об административных нарушениях. Для этого необходимо разработать нормативный акт, в котором требования законодательства были бы полноценно увязаны с целями, которые преследует сам работодатель – положение о премировании работников.

Данный законодательный  акт позволит:

• избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль;
• не вступать в споры с проверяющими органами социального страхования по вопросу расчета пособий по временной нетрудоспособности;
• отдельно не расписывать вопросы материального стимулирования в текстах трудовых договоров работников.

Для ООО «Транс-Пермь» целесообразно разработать положение об индивидуальном премировании каждого работника, это создаст достаточный эффект  заинтересованности  работников в выполнении  своих трудовых функций.

 

Таблица 13 -  Сумма премии  (исходя из выслуги лет)

Работник	Размер премии, % к месячному должностному окладу
Главный бухгалтер	30 - 40
Торговый персонал	15-20
Руководитель  отдела  кредитования	20-30

 

Аналогичная система  стимулирования уже применяется  на предприятии, однако не является достаточно эффективной. Все указанные рекомендации должны обеспечить, прежде всего, тесную взаимосвязь между трудовым вкладом работника и его материальным вознаграждением.

Выше описанные  методы – это методы индивидуального  стимулирования труда. Преимуществами индивидуального стимулирования являются следующие.

1. Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов –  более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд.
2. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь «результаты труда - оплата» выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение.
3. Системы индивидуального стимулирования сильнее влияют на поведение сотрудника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Однако система  индивидуального стимулирования не лишена недостатков.  В рамках систем индивидуального поощрения работники  в основном побуждаются лишь к  удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) –  вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами. Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получен вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности принадлежности к компании.

Преимущества  системы бонусов:

1. хороший элемент коммуникации понимания успеха в вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности;
2. гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Недостатки  системы бонусов:

1. связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;
2. программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;
3. руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;
4. у работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов;
5. в условиях отсутствия четких критериев и во избежание конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части — во второй.

Такая система  поощрения привязана не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Таким образом, для торгового персонала целесообразно использовать групповую систему бонусов. По итогам недели экономически целесообразно установить премирование «торговых групп» в зависимости от объема продаж и показателей работы в целом.

Таблица 14 -  Система групповых бонусов на предприятии ООО «Транс-Пермь»

Средний ОРУ (за неделю)	Средний %	Сумма
До 1500000	6	3000
2000000	6,5	6000
2500000	7	9000
3000000	7,5	12000
3500000	8	15000
4000000	8,5	18000
4500000	9	21000
5000000	9,5	24000
5500000	10	27000
Свыше 6000000	11,5	30000