Изучение конфликтов на примере ООО «Транс-Пермь»

 

В ООО «Транс-Пермь»  высок уровень текучести кадров. В 2012 году по приему он составил в отчетном году 0,26, по выбытию – 0,11. Коэффициент оборота по приему отражает динамику в части увеличения, причем преимущественно увеличение отмечается в части рабочих.

 Сравнение  с 2010 годом показывает, что в  2012 году текучесть по приему  возросла на 0,03, а по выбытию  – на 0,16. Показатель приема кадров  на протяжении трех лет выше  показателя их выбытия. Коэффициент  постоянства кадров в 2012 году составил – 0,74, что говорит о низкой эффективности кадровой политики предприятия, так как высокий оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в рабочем процессе и, как результат, снижению показателей производительности труда.

Основными причинами  увольнения работников по данным учета  в компании являются:

1. Низкая заработная плата и неэффективная система оплаты труда.
2. Плохие условия труда, график работы.
3. Недовольство премиями.

Таблица 5 -  Причины увольнения сотрудников в ООО «Транс-Пермь»

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины  увольнения), %
Не устраивает заработная плата	4	30,8
Нет интереса к  работе, нет смысла в работе	1	7,7
Нет перспектив, карьерного роста	4	30,8
Перегруженность работой	1	7,7
Недовольство  премиями	1	7,7
Плохие условия  труда или график работы	2	15,4
Итого	13	100,0

 

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны  довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;
• затраты на обучение;
• затраты на поиск новых работников и др.

Важное значение  в данной организации занимает конфликтность в организации. Наиболее типичные конфликты проявляются как столкновения между:

1. клиентами и торговым отделом;
2. менеджерами по продажам и консультантами;
3. консультантами;
4. руководителем и подчиненным;
5. предприятием и конкурентами;
6. предприятием и налоговой инспекцией;
7. прочие конфликты.

 

Рисунок 3 – Распределение конфликтных ситуаций на предприятии в процентном соотношении

Проанализируем  источники, типы конфликтов исходя из их направлений.

Данные представим в таблице.

Таблица 6 - Степень конфликтности на предприятии ООО «Транс-Пермь», август 2013 года

Стороны конфликта	Тип конфликта	Количество  за месяц в среднем	Причины конфликта
Клиент и  менеджер по продажам	межличностный	5	Несоответствие  характеристик приобретаемого товара, задержки в поступлении ПТС, задержки в обслуживании
Консультанты	Межличностный	3	График работы в смене, распределение премиального фонда, социальных выплат
Кассиры	Конфликт между  личностью и группой	4	Нарушение расчетно-платежной  дисциплины кассиром
Бригады в сервисном  центре	Межгрупповой	2	Неудовлетворительные  результаты работы второй бригады и  равная оплата труда
Коммерческий  и торговый отдел	межличностный	4	Различия в  нормах ценностей в силу возрастных различий
Предприятие и  конкуренты	Межгрупповой	1	Споры в части  ценовой политики
Предприятие и  налоговая инспекция	Межгрупповой	1	Нарушение в  платежных документах (неверное указание КБК), зачет переплат

Наибольший  процент конфликтов приходится на конфликты  между починенными и руководством, а также между сотрудниками одного структурного подразделения.  Проанализируем более детально конфликты между сотрудниками.

Таблица 7– Причины конфликтов между сотрудниками

Причины конфликтов	Процент соотношения
Неудовлетворенность оплатой труда	61 %
Уровень социальной защиты	12 %
Психологический климат в коллективе	3 %
Возможность карьерного роста	5 %
График работы	1 %
Условия труда	12 %
Корпоративность	4 %
Прочее	2%

 

Итак, основной причиной конфликтов является неэффективная  с точки зрения сотрудников оплата труда.

Рисунок 4 – Причины конфликтов между сотрудниками

Итак, основной причиной споров между сотрудниками является неэффективная  система премирования, низкий уровень социальной защиты и неоптимальные условия труда. Для более детальной оценки отношений между сотрудниками и определения степени конфликтности представим анкету для исследования степени удовлетворенности трудом.

Для этого на предприятии проведено анкетирование, анкета приведена в приложении 1.

Данная анкета позволяет исследовать наличие удовлетворенности трудом работников по теории двух факторов Герцберг. Все вопросы анкеты разбиты на две большие группы: факторы условий труда и мотивирующие факторы (приложение 1).

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном  проявлении факторов условий труда  у человека возникает неудовлетворенность  работой ( 61 % конфликтов в ООО «Транс-Пермь». Однако если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица  8 - Соответствие вопросов анкеты двум факторам Герцберга.

Группа	Группа факторов	Подгруппа	Составляющая	Номера вопросов
I	Факторы условий труда	1	Политика фирмы	3, 10, 27
		2	Условия работы	5, 12, 21
		3	Заработная плата	2, 16, 19
		4	Межличностные отношения  в коллективе	1, 6, 25
		5	Степень непосредственного  контроля за работой	8, 20, 23
II	Мотивирующие факторы	6	Успех	4, 9, 26
		7	Продвижение по службе	14, 22, 29
		8	Признание и одобрение результатов  работы	11, 17, 28
		9	Высокая степень ответственности	7, 15, 30
		10	Возможности творческого  и делового роста	13,18, 24

 

Анкета для  исследования наличия удовлетворенности трудом и мотивацией была предложена для заполнения выборки из 20 сотрудников организации.

Анкета составлена таким образом, что наивысший балл (3) присваивается ответу, который говорит об удовлетворенности работников конкретным фактором, а наименьший балл (1) тому ответу, который свидетельствует о неудовлетворенности сотрудников исследуемым фактором. Средний балл (2) говорит об отсутствии, как удовлетворенности, так и неудовлетворенности.

Результаты  опроса по количеству человек представлены в приложении 2. Если проанализировать в целом удовлетворенность трудом по всем категориям вопросов, т.е. посчитать средний балл по каждому сотруднику, то получится следующая картина (таблица).

Таблица 9 - Средний балл по результатам исследования

	Средний балл находится  в пределах:
	1 – 1,5	1,5 - 2	2 – 2,5	2,5 - 3
Количество респондентов	0	7	10	3
В процентном соотношении	0 %	25 %	50 %	25 %
	Отсутствие удовлетворённости	Мотивации и удовлетворённости скорее нет, чем есть	Слабая система организации труда и мотивации	Эффективная мотивация  и система труда

 

Из таблицы  следует:

• у 25 % опрошенных есть мотивы к работе и удовлетворенность условиями труда;
• у 50 % - мотивация и удовлетворенность слабая (т.е. скорее есть, чем нет);
• у остальных 25 % - мотивации почти нет, это можно оценить как  положительный фактор.

Людей, у которых  мотивация  и удовлетворенность трудом совсем отсутствует в компании нет, более половины персонала имеют среднюю мотивацию.

Теперь посмотрим, как распределились оценки по двум факторам Герцберга.

 

 

 

 

 

Таблица  10 - Распределение оценок по двум факторам Герцберга

Группа факторов	Содержание	Номера вопросов	Средний балл
Факторы условий труда	Политика фирмы	3, 10, 27	2,1	2,19
	Условия работы	5, 12, 21	2,17
	Заработная плата	2, 16, 19	2,02
	Межличностные отношения  в коллективе	1, 6, 25	2,42
	Степень непосредственного  контроля за работой	8, 20, 23	2,33
Мотивирующие факторы	Успех	4, 9, 26	2,3	2,44
	Продвижение по службе	14, 22, 29	2,47
	Признание и одобрение  результатов работы	11, 17, 28	2,50
	Высокая степень ответственности	7, 15, 30	2,43
	Возможности творческого  и делового роста	13,18, 24	2,50

 

 

По данным таблицы   видно, что мотивирующие факторы близки к значению 2,5 баллов, т.е. можно сказать, что система мотивации и системы условий труда персонал компании в большей степени устраивает. Наименьшую оценку получила заработная плата – именно вопросам по этой теме респонденты давали меньшие баллы (средний балл 2,02). Необходимо пересмотреть систему оплаты труда, премирования и декретирования работников. Показатель политика фирмы в области управления, в том числе управления кадрами и распределения рабочего времени и обязанностей также набрал мало балов, (2,1). Удовлетворительным персонал компании считает уровень  предоставленных возможностей делового и творческого роста (2,5). Несколько большие баллы (2,33 – 2,47) получили такие факторы, как межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля над работой, а также продвижение по службе и признание и одобрение результатов работы. Но все равно значение этих показателей не является удовлетворительным и не говорит об удовлетворенности работников ими.

Существенную  долю в структуре конфликтных ситуаций также занимают конфликты между клиентами и торговыми персоналом, а также между клиентами и сервисным центром.

Представим  в таблице распределение причин возникновения данной группы конфликтов.

Таблица 11 – Причины конфликтов между клиентами и между торговым персоналом; между клиентами и сервисным центром

Между клиентом и торговым персоналом		Между сервисным  центром и клиентами
Причины	Процент	Причины	Процент
Низкий уровень  качества товаров	28 %	Несоблюдение  сроков по выполнению работ	49 %
Недостоверная информация о товаре	6 %	Отсутствие  автозапчастей	11 %
Несвоевременное и неточное оформление документации	18 %	Низкое качество работ	9 %
Несоблюдение  сроков по поставке товара (автозапчасти, ПТС и т.д.)	36 %	Ценовая политика	16 %
Недостаточный уровень квалификации	8 %	Нарушение прав потребителя	8 %
Прочие причины	4 %	Прочие причины	7 %