Изменение и рекомендации по изменению организационной Культуры

2) философия – это  система ключевых ценностей организации , отражающая восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целях , задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов , правила поведения создает основу имиджа  [4,С. 213];

Имидж – есть репутация  организации , доброе имя , психологический образ , складывающийся у персонала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его задача – обеспечить не столько известность , сколько доверие к организации и результату ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, а следовательно , служить условием ее процветания. В то же время имидж не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются:

1) адаптивная , облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;

2) демонстративная , обеспечивающая показ достоинств организации;

3) рекламная, связанная с привлечением к ней внимание окружающих.

Имидж бывает внешним  и внутренним.

Внешний отражает восприятие организации со стороны. На него влияют : качество продукта , политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности , стиль отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика – название , эмблема, товарный знак, бренд, оформление офисов , место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников ( в целом – не более 2-3 элементов)

Внутренний имидж формируют  ощущения, впечатления, которые остаются у посетителей организации от непосредственного общения с персоналом , администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями , общей атмосферой .

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации и в конечном итоге зависит от каждого работника. К имиджу нужно относиться  бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней  окружающие. Поэтому экономически и политически не выгодно строить имидж на лжи и обмане.

3) обряд – есть стандартное  мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность события, например проводы на пенсию;

4) ритуал – это стандартное  мероприятие , предназначенное уже для оказания целенаправленного психологического воздействия на членов организации с целью укрепления преданности ей ( работники многих японских компантий , например начинают трудовой день с пения гимнов) , усиления сплоченности, создания психологического комфорта , формирования необходимых ценностей и убеждений ;

5) легенды и мифы представляют собой образно – словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации , унаследованных ценностей , портретов ее известных деятелей;

6) обычаи – формы  социальной регуляции деятельности  и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений ;

7) нормы – признанные  социальные стандарты и стиль  поведения субъектов отношения друг с другом, внешним окружением,осуществление управленческих действий ;

Ценности , обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной  - печально известную “дедовщину”.

8) лозунги – призывы, в краткой форме , отражающие основные задачи  организации;

9) менталитет – образ  мышления членов организации , определяемый традициями, ценностями, их сознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. [5, С.206]

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика , товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений , офисов.

 

                                          1.3. Типы организационных культур.

 

  По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

• Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм. У каждого элемента организации  они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников  
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта  влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные  единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры  существуют на различных уровнях  управления компании и проявляются  через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании .

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа [4,C. 217].

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных  групп.

Субкультуры различных  возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;
2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;
3. Оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые  группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       2. Исследования организационной культуры в организации на       примере – Оао «Таттелеком»

                   2.1. Краткая характеристика предприятия   Оао «Таттелеком»

 

Акционерное общество " ТАТТЕЛЕКОМ" является коммерческой организацией. Оно было учреждено в 1967 году и является открытым акционерным обществом.

В данное время  ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" имеет своей  целью объединение экономических  интересов, материальных, трудовых и  финансовых ресурсов его участников (абонентов) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах общества и извлечения прибыли. Основными  видами деятельности предприятия являются предоставление таких услуг как:

- телефония:  местная, междугородняя, международная.

- скоростной  интернет

- кабельное  Летай ТВ

- Интерактивное  Летай ТВ

- Dial-Up (Коммутируемый доступ)

- мобильная  связь

Органами управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ". Исполнительным органом является Совет директоров, в состав которого входят: главный экономист, генеральный директор, заместители генерального директора, директора филиалов по РТ.

ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" предприятие  огромное. Имеет много филиалов по республике Татарстан (Набережно-Челнинская ЗУЭС, Альметьевская ЗУЭС, Арская ЗУЭС, Буинская ЗУЭС, Нижнекамская ЗУЭС, Чистопольского ЗУЭС).

Следует отметить, что  в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ» возможен быстрый  карьерный рост (все зависит от личных качеств, амбиций и желания. В компании работают в основном молодые кадры и люди среднего возраста, т.к. они более мобильны и энергичны (а это не мало важно для специфической деятельности компании, т.к. в основном это работа с новыми передовыми технологиями).

Режим работы предприятия  соответствует требованиям ТК РФ. Рабочее время – по будням с 9.00 до 17.00 с перерывом на обед с 12.00 до 13.00. Суббота, воскресение – выходные дни. Но данный график варьируется в различных офисах с зависимости от специфичности работы некотрых отделов (Пр; технический отдел работает с 9.00 – 20.00, отдел по работе с массовым населением с 12.00 – 20.00 и т.д.

 

2.2 Анализ организационной  культуры ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

 

Начнем рассмотрение организационной культуры данного  предприятия с анализа по 10 характеристикам  Харриса, Морана.

1. Осознание себя и своего места в организации.