Исследование проблем занятости и трудоустройства на примере туристической организации ООО «Вояж»

- определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение – разработка  программ обучения персонала  в целях эффективного выполнения  работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности и доведение  ее до работника;

- повышение, понижение,  перевод, увольнение – разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма;

- подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения –  осуществление переговоров по  заключению коллективных договоров;

- занятость – разработка  программ обеспечения равных  возможностей занятости.

 

1.3. Особенности менеджмента  персонала туристической фирмы

 

Главным условием эффективного управления предприятием является понимание  руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального использования  которого зависят результаты работы всего туристического предприятия. И как любой производственный ресурс, «человеческий ресурс» требует своего «развития» (обучение), «ремонта» (социальные программы), «оплаты» (мотивационные программы), исследования качества по мере «износа» (аттестация, оценка) и т. д..

Однако, если проанализировать работу с персоналом на предприятиях постсоветской России, то в большинстве случаев оказывается, что на многих из них нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не проводятся должным образом аттестация и оценка персонала .

Основными причинами такого положения дел является то, что  в сознании руководителей, во-первых, доминирует иллюзия, что каждый разбирается, и разбирается достаточно профессионально, в управлении персоналом, а, во-вторых, действуют устойчивые стереотипы, связанные  с консерватизмом или непониманием выгоды для бизнеса от «управления» человеческими ресурсами.

Современный подход к управлению персоналом турфирмы заключается в  следующем. Используя различные  кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих  сотрудников («знаю», «умею», «хочу» —  знания, навыки, мотивацию), чтобы следующее  из них организационное поведение  сотрудников вело к достижению предприятием планируемых целей и решению  поставленных задач, причем не столько  нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных.

При управлении персоналом турифирмы широко используется и, так называемое, целевое управление — метод МВО (Management by Objectives). Метод, позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Рассмотрим особенности  управления персоналом на предприятиях СКС и туризма, имеющих разные организационные структуры .

1). Туристическое агентство.  С точки зрения управления  персоналом, в силу ограниченности  человеческих ресурсов (10-20 человек), главное — это создание эффективной  команды. В связи с этим особое  значение приобретают технологии  приема персонала и используемые  методы психологической диагностики.  Кроме того, продуманный карьерный  и профессиональный рост сотрудников  через систему повышения квалификации, стажировок — залог развития, роста популярности, а соответственно  и экономической устойчивости  всего агентства.

2). Отель. Современный отель  с сопутствующими бизнесами, такими  как ресторан, спортивные площадки  и залы, сауны и бассейны, службы  коммуникации и бытового сервиса,  туристические бюро и службы  организации конференций и др. — это мощнейший комплекс, насчитывающий  уже на порядок больше сотрудников.  И первостепенное значение здесь  приобретает уже обучение персонала,  и в первую очередь — общению  с клиентами. Центр тяжести  приходится на вопросы обеспечения  обратной связи посредством проведения  социологических опросов клиентов, совершенствования корпоративной  культуры, воспитания в сотрудниках  чувства преданности Компании, укрепления  желания работать длительное  время и ощущения сотрудниками  любых позиций, будь то гардеробщик,  швейцар, уборщица, горничная или  официант, уважительного, равного  отношения к себе менеджеров  отеля.

Таким образом, чтобы предприятие (будь то отель, ресторан, туристическое  агентство и т. п.) было эффективным  и конкурентоспособным, способным  к саморазвитию и оптимальной  адаптации к постоянно изменяющимся внешним рыночным условиям, способным  удовлетворять всё возрастающие нужды потребителей, а именно это  и есть стратегическая, главная задача любого руководителя, необходимо серьезное  внимание уделять, в первую очередь, именно «управлению» человеческими  ресурсами, причем используя самые  современные методы и технологии.

 

2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В  ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Проблемы определения  потребности в персонале туристической  организации 

 

Определение потребности  в персонале – одно из важнейших  направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности  организации в персонале,- основа планирования человеческих ресурсов в  туризме .

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из :

1. требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

2. штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

3. документации, регламентирующей различные организационно-управленче¬ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика¬ционному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности  по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность  в специалистах и руководителях  может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных  документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;

• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

• штатного расписания;

• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Должностная инструкция создается  совместными усилиями линейного  руководителя , формулирующего требования к работнику, и менеджера по персоналу, документирующего эти требования.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь  следующие разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

• содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)

Квалификационная карта  представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которьми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способно¬сти выполнять должностные обязанности, то квалификацион¬ная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.

Недостаток квалификационной карты - сосре¬доточение внимания на прошлых заслугах претендента (обра¬зовании, опыта и т.д.) в ущерб оценке его современного потен¬циала профессионального развития.

Карта компетенции представляет собой описание личност¬ных характеристик «идеального» сотрудника, что очень важно в туризме и гостеприимстве. Например, ориентация на гостя, умение работать в группе, напористость, оригинальность мыш¬ления и т.д.

 

2.2. Проблемы текучести  кадров в туризме

 

Основная сложность определения  потребности в персонале в  туризме и гостеприимстве - большая  текучесть кадров. Сто¬имость текучести кадров в конце 80-х составляла в среднем 2100 долларов США за час (при почасовой оплате).

Это означает, что для гостиницы  со 100%-ной текучестью и 200 служащими  эта цифра доставляет уже 400000 долларов США. Сегодня стоимость текучести  кадров стала еще выше.

Поэтому при определении  потребности в персонале учиты¬вают коэффициент текучести кадров (F):

 

 

N

F == — , где

М

N - среднегодовое число  увольнений, умноженное на 100;

М- среднегодовая численность персонала.

Очевидно, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть.

Изучая проблему текучести  кадров , можно прийти к следующим заключениям :

1. Большая текучесть кадров  наблюдается среди менедже¬ров ресторанов, чем среди менеджеров по организации пита¬ния в средствах размещения.

2. Помощники менеджеров  более склонны к перемене рабо¬ты, чем генеральные менеджеры.

3. Генеральные менеджеры  больше страдают от обезличи¬вания, чем их помощники.

4. Тенденция текучести  кадров выше среди одиноких  лю¬дей, чем среди женатых.

5. Мужчина менее подвержены  этому явлению, чем женщины.

6. Хорошее отношение со  стороны генеральных менедже¬ров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать хороших  менеджеров можно с помо¬щью различных факторов, помимо зарплаты и материальных благ. Основные из них:

• Возможности продвижения  по службе,

• Интересная работа.

• Повышение ответственности  менеджера.

• Хорошие условия работы.

• Чувство осознания себя частью целого.

• Высокая оценка необходимость  выполняемой менедже¬ром работы.

• Безопасность работы.

• Хорошие программы обучения.

• Персонализированная лояльность компании к менеджеру.

• Хороший коллектив сотрудников.

• Преимущества дополнительных льгот (пенсии, оплачи¬ваемые отпуска, туры и т.д.).

• Географическое местоположение.

• Удобное место работы.

• Помощь в решении личных проблем.

 

2.3. Процесс набора и  отбора персонала в туристической  организации. Проблемы трудоустройства

 

Общий контроль над политикой  в сфере управления персоналом турфирмы и окончательную ответственность  за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства  туристкой организации в отношении  персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания  хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими  эффективность работы по подбору  и отбору кадров, являются :

• постановка четких целей организации;

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

• Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

В туризме спрос на специалистов сезонный. По словам сотрудников агентств по подбору персонала, пик его  приходится на конец весны — начало лета, ближе к традиционному периоду  отпусков, а также на новогодние праздники. Зимой и осенью здесь  наблюдается привычное затишье. В такое время от туристических  компаний поступают заказы лишь на кабинетных работников — менеджеров, секретарей и т. п.

Потребность в хороших  специалистах в туризме, как впрочем и в любой другой области, была всегда. Туристический бизнес довольно сильно пострадал от кризиса 1998 года. Многие фирмы лопнули, и немало высококлассных профи оказались на улице. Все это позволило оставшимся на рынке компаниям диктовать свои условия специалистам. Сегодня ситуация изменилась на прямо противоположную. Право выбора остается за кандидатом, а работодатели вынуждены охотиться за профессионалами, предлагая им каждый раз все более выгодные условия работы.

Комплексная система отбора в туристической организации  может включать в себя методы, приведенные  в таблице 2.1.