Исследование мотивационных методов в системе управления персоналом

       Методика  №2. Опросник для измерения мотивации достижения А. Мехрабиана (модификация М.Ш. Магомед-Эминова)

     Возрастной состав членов коллектива: от 23 до 60 лет.

     Образование: средне-специальное и высшее.

       Испытуемые являются членами одного трудового коллектива, в количестве 13 человек.

       В выборку вошли как рядовые  сотрудники так и представители среднего руководящего звена.

       Для стимулирования труда на данном предприятии используются различные системы премирования и вознаграждении. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.  

       3.2 Методы и методики исследования 

       В своем исследовании мы использовали следующие методики:

       Методика  №1. Диагностика мотивационной структуры личности (В.Э.Мильман) (Приложение 1).

       Шкалы: жизнеобеспечение, комфорт, общение, общая активность, творческая активность, социальная полезность

       Методика  позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили  личности⁸.

       В процессе индивидуального консультирования целесообразно уточнить, в частности, причины дисгармоничности ориентации или низкую мотивацию. Эти причины могут быть временными и не нуждаться в коррекции.

       Методика  №2. Опросник для измерения мотивации достижения А. Мехрабиана (модификация М.Ш. Магомед-Эминова)

         Предназначен для двух обобщенных устойчивых мотивов личности: мотива стремления к успеху и избегания неудачи. При этом оценивается, какой из двух мотивов у испытуемого доминирует.  

     3.3 Обработка и интерпретация полученных данных 

       1. Результаты диагностики мотивационной структуры личности (Методика №1)  

       Анализ  полученных данных показал, что для  большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации  над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами. Так для 54% испытуемых свойственно оптимальное  отношение к выполняемой трудовой деятельности и достаточно высокая побудительная сила мотивационного комплекса. В тоже время 24% испытуемых имеют нейтральное отношение к выполняемой трудовой деятельности, при этом огромную роль играют либо социальные, либо материальные мотивы, детерминирующие выполнение работы. Кроме того, 22% испытуемых испытывают негативное отношение к выполняемой деятельности, имея низкую побудительную силу мотивационного комплекса. Что может быть связано как с личностными свойствами (не подходит данная профессия, не достаточно реализованы знания, умения, навыки), так и с особенностями управления.

       

       Рис.1. Обобщенный мотивационный профиль  

       2. Результат методики А. Мехрабиана в модификации М.Ш. Магомед-Эминова.

       Тест  представляет собой опросник. Инструкция и текст опросника приведены в приложении 1.

         Процедура тестирования проводилась  стандартно, в группе. У испытуемых  вопросов не возникало. 

       Таблица 1. Мотивация достижения успеха участников исследования по результатам методики А. Мехрабиана в модификации М.Ш. Магомед-Эминова.

Уровни  мотивации	Итого Кол-во опрошенных в %
Низкий	28
Средний	36
Высокий	36

 

       У 28% участников исследования диагностирован низкий уровень мотивации достижения успеха. Им свойственно стремление к избеганию неудач.

         У 36% участников исследования диагностирован высокий уровень мотивации достижения успеха. Этим испытуемым свойственен более оптимистичный взгляд, они стремятся брать больше заданий, не боятся сложных производственных заданий.

       

       Рис. 2. Мотивация достижения успеха участников исследования по результатам методики А. Мехрабиана в модификации М.Ш. Магомед-Эминова 

       У 36% участников диагностирован средний  уровень мотивации достижения. У  этих испытуемых не выражена чётко  преимущественная ориентация на успех  либо неудачу. 

       3.4 Рекомендации по повышению совершенствования профессиональной мотивации 

       Принципы  кадрового менеджмента для повышения  мотивации труда сотрудников:

       – проводить регулярные совещания, например, 2 раза в неделю, причем желательно периодически видоизменять либо форму их проведения, либо содержание, чтобы эти мероприятия не превратились в скучную текучку;

       – поручать подготовку мини-докладов для  коллег, участвующих в летучках (это  поможет переосмыслить собственный  опыт и знания);

       – поощрять (словом и премией) инициативы сотрудниц в плане повышения квалификации⁹;

       – направлять на обучение;

       – проводить опросы с целью собрать  замечания и рацпредложения;

       – ввести ротацию (перемещение сотрудниц  с одной должности на равнозначную ей в другом отделе), дежурства (например, по комнате для чаепития) с тем, чтобы хотя бы иногда менять привычный ритм работы.

       Практически все руководители в один голос  заявляют: «Лучший способ стимулировать  – это похвалить». И если в  случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами  – абсолютно необходима. Получается «эффект тепличного цветка»: если начальник не выражает сотруднице своего внимания и одобрения, женщина теряет всякий интерес к работе.

       Что касается сотрудников, то они хотят  чувствовать себя, в первую очередь, признанными профессионалами. Они не ждут комплиментов своему характеру, внешнему виду и т.п., им важно, чтобы оценили продукт их труда.

       И поговорим о финансовых ожиданиях  сотрудников. Сотрудники должны четко  представлять, что их ждет в результате выполнения задания.

       Работник  всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  необходимо упомянуть о целях, о  том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

       Усиление  обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

       Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания

       Создание  благоприятных санитарно-гигиенических  условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих.  
 
 

       Выводы  

       Анализ  полученных данных показал, что для  большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации  над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.

       У 28% участников исследования диагностирован низкий уровень мотивации достижения успеха. Им свойственно стремление к избеганию неудач.

         У 36% участников исследования  диагностирован высокий уровень  мотивации достижения успеха. Этим  испытуемым свойственен более  оптимистичный взгляд, они стремятся брать больше заданий, не боятся сложных производственных заданий.

       У 36% участников диагностирован средний  уровень мотивации достижения. У  этих испытуемых не выражена чётко  преимущественная ориентация на успех  либо неудачу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В данной работе был проведен теоретический анализ понятий первичного трудового коллектива, социально-психологического климата коллектива, и мотивации.

     Мотивация - это побуждение человека к действию.

      Было проведено экспериментальное исследование, включавшее, диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов первичного трудового коллектива по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна и диагностика мотивационной структуры личности (В.Э.Мильман).

       Анализ  полученных данных показал, что для  большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.

       У 28% участников исследования диагностирован низкий уровень мотивации достижения успеха. Им свойственно стремление к избеганию неудач.

         У 36% участников исследования  диагностирован высокий уровень  мотивации достижения успеха. Этим  испытуемым свойственен более  оптимистичный взгляд, они стремятся  брать больше заданий, не боятся  сложных производственных заданий.

       У 36% участников диагностирован средний уровень мотивации достижения. У этих испытуемых не выражена чётко преимущественная ориентация на успех либо неудачу.

       Для большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами. Так для 54% испытуемых свойственно оптимальное отношение к выполняемой трудовой деятельности и достаточно высокая побудительная сила мотивационного комплекса. В тоже время 24% испытуемых имеют нейтральное отношение к выполняемой трудовой деятельности, при этом огромную роль играют либо социальные, либо материальные мотивы, детерминирующие выполнение работы. Кроме того, 22% испытуемых испытывают негативное отношение к выполняемой деятельности, имея низкую побудительную силу мотивационного комплекса. Что может быть связано как с личностными свойствами (не подходит данная профессия, не достаточно реализованы знания, умения, навыки), так и с особенностями управления

       Рекомендации  для кадрового менеджмента для повышения мотивации труда сотрудников:

       – проводить регулярные совещания, например, 2 раза в неделю, причем желательно периодически видоизменять либо форму их проведения, либо содержание, чтобы эти мероприятия  не превратились в скучную текучку;

       – поручать подготовку мини-докладов для  коллег, участвующих в летучках (это  поможет переосмыслить собственный  опыт и знания);

       – поощрять (словом и премией) инициативы сотрудниц в плане повышения  квалификации¹⁰;

       – направлять на обучение;

       – проводить опросы с целью собрать  замечания и рацпредложения;

       – ввести ротацию (перемещение сотрудниц  с одной должности на равнозначную ей в другом отделе), дежурства (например, по комнате для чаепития) с тем, чтобы хотя бы иногда менять привычный ритм работы. 
 
 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Андреева Г.М., Социальная психология. - М., 2003.
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.-М.: Мысль, 2004.
3. Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций). -М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.
4. Гришина Н.В., Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. Автореферат канд. дисс.- Л., 2008.
5. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 1999.
6. Донцов А.И., Психология коллектива.-М.: Изд-во Моск. ун-та, 2002 .
7. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л., 2003 .
8. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: Академия, 2000.
9. Егоршин Л.П, Основы управления персоналом: Учебное пособие. - Новгород:НИМБ, 2003.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.
11. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991.

12.  Шапиро С. Мотивация труда.