Исследование механизма и принятия управленческих решений

     2.2. Механизм  принятия управленческих решений  

   Технология менеджмента  имеет следующие составляющие:  . Общее руководство принятия  решений.  . Правила принятия решений.  . Планы в принятии решений.  . Принятие двусторонних решений  руководителями  одного  уровня  на  основе    индивидуального  взаимодействия.  . Целевые группы  и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на    равных уровнях).  . Матричный тип  взаимодействия.     Первые  три составляющие  обеспечивают  вертикальную  взаимосвязь  между  уровнями управления, последние  три  –  горизонтальную  связь  в  координации принимаемых решений.     Фирма  может  использовать  как  простой,  так   и   сложный   механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности  принимаемых  решений и возможности их реализации.     Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного  (общего)  руководителя,  который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается  иерархия  в принятии решений по линейным  должностям. Каждый руководитель  решает  свои проблемы со  своим  непосредственным  руководителем,  а  не  с  вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного  начальника.  Такой  механизм характерен  для американского менеджмента.     В  американских  фирмах  линейные   руководители   несут   персональную  ответственность за свою работу, получая право распоряжаться  материальными  и трудовыми ресурсами,  необходимыми  для  получения  намечаемых  результатов. Здесь   права   и   ответственности   должны   быть   равны.    Руководители функциональных  подразделений  оказывают  помощь  линейным  руководителям  в качестве экспертов и отчитываются  пред ними,  но  не  наделяются  правами  и ответственностью, которые  имеет линейный  руководитель.  Общий  руководитель до принятия  решения обычно принимает предложения  и  выслушивает  мнения  не только  непосредственных подчиненных,  но  и  отдельных  работников,  которые обычно высказывают его  при  заключении  коллективных  договоров,  в  которых интересы  работников представляют профсоюзы.     Правила принятия  решений,  или  нормативы,  обычно  разрабатываются  и издаются самими фирмами.  В  них  формулируются  действия,  необходимые  для реализации принятых  решений  в  определенных  условиях.  Эти  правила  имеют целью осуществление  координации между различными  подразделениями  и  делятся на  оперативные, стратегические, организационные.     Оперативные правила обычно формулируются  в среднем управленческом звене  в виде различных инструкций.     Стратегические правила,  или  деловая  политика,  включают  такие  виды решений, как определение  типа выпускаемых изделий и  услуг, вида  заказчиков, организации  сбытовой сети, способов установления  цен,  условий  и  гарантий при  продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно  формулируются на высшем уровне  управления при  участии  среднего  звена  управления  и  не имеют  временных ограничений.     Организационные правила основываются  на  местном  или  государственном  законодательстве. Они  касаются  таких  вопросов,  как  определение  цели  и характера деятельности  фирмы, ее отношений с государственными  учреждениями, правовой формы и  устава фирмы. Эти правила устанавливают  владельцев  фирмы, их права  и  ответственность,  а  также  размер  дивидендов,  оплату  высших управляющих  и  премиальные  выплаты,  схемы  должностных  окладов,   лимиты  капиталовложений,  в  пределах  которых  руководители  могут   распоряжаться финансовыми средствами  фирмы.     Планы   являются   средством   координации    деятельности    различных подразделений  при принятии управленческих  решений.  В  планах  определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для  достижения  намеченных  целей  в  рамках конкретного  периода.   Планы   охватывают   деятельность   производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений  осуществляется  в  рамках своих  планов. Преимущество планов перед  правилами состоит  в  том,  что  они являются более гибкими  и их легче приспособить к  изменившимся  условиям.  В американских  компаниях планы  являются  важнейшим  инструментом  координации деятельности  на  крупных  предприятиях  в  целях  увязки  стратегического  и оперативного управления.     Обычный годовой  плановый  цикл  в  крупных  фирмах  США  начинается  с определения  высшим  руководством  ориентиров  плана  для  производственного  отделения или стратегического  центра  хозяйствования,  являющегося  центром прибыли.     Производственное  отделение СЦХ – это низовой  уровень ответственности  в фирме  за законченный цикл хозяйственной  деятельности,  т.е.  за  разработку, производство,   сбыт   соответствующей   продукции   и   услуг.    Плановыми показателями для  них  являются  объем  продаж,  прибыль,  капиталовложения. Каждое производственное  отделение или  СЦХ  после  этого  готовит  детальный годовой план, который содержит  прогноз  по  таким  показателям,  как  объем  реализации  каждого  вида  изделия,  доходы  от  новых   изделий,   издержки производства, прибыль, уровень  занятости, капиталовложения.     Вариант плана обсуждается руководителем  производственного  отделения  с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего  по  окончательному  варианту принимается решение, которое  становится обязательным к  исполнению. Результаты   выполнения   плана   периодически   оцениваются   руководителем производственного  отделения.  По  итогам  оценки  принимаются   решения   о  необходимости  внесения  корректив  в  плановые  показатели  или  применения конкретных мер.  О  любых  существенных  отклонениях  от  плана  руководство производственного  отделения обязано информировать  высшее руководство  фирмы, которое  может принять собственные решения, обязательные для выполнения.     Принятие двусторонних решений  руководителями одного  уровня  на  основе индивидуального взаимодействия  осуществляется  без  согласования  со  своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный  способ  координации в приятии  решений в рамках утвержденный  правил и планов.     Для  целей координации довольно  часто  выделяются  специальные  лица  в находящихся  на  одном  уровне  управленческой  структуры   производственных  отделениях. В некоторых фирмах  функции координатора  выполняет  руководитель проекта,  отвечающий  за  осуществление  конкретного   комплекса   работ   и получающий  полномочия принятия соответствующих  решений.  Довольно  часто  в  производственных отделениях в  качестве координаторов  для  принятия  решений назначаются  руководители, отвечающие за  выпуск  конкретного  изделия.  Чаще всего  это относится к разработке  новых  изделий  или  разработке  и  выпуску изделий,   части   и   компоненты   которых   изготавливаются    в    разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет  функции руководителя, отвечающего  за  выпуск  конечного  продукта,  и  имеет  право принимать  решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.     Координатор-руководитель  имеет  право  обсуждать  проекты  принимаемых  решений с руководителями других  производственных отделений и  функциональных подразделений, но  он  не  имеет  административной  власти,  какую  получают линейные  руководители.     На  целесообразность  признания  концепции  кооперационного  управления указывают следующие  соображения:  . 1. Теория систем  указывает, что  увеличение  количества  активных  связей    любой  системы, способной на  саморегуляцию,  увеличивает  ее  способность    успешнее адаптироваться к изменениям  окружения.  Признание  концепции  о    кооперационном  распорядительстве   содействует   активизации   заметного    количества связей в организации.  . 2. Внедряя концепцию  кооперационного  распорядительства,  мы  тем  самым    увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем  их    значимость и надежность. Это в  свою  очередь  повышает  доверие  к  этим    отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных  связей,    и  тем  самым  уменьшается  нагрузка  субординационных   распорядительных    связей.  . 3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению  трудовых  затрат    при   решении   управленческих   ситуаций.   Из-за    уменьшения    длины    распорядительных связей одна кооперационная  связь  может  заменить  4-10    линейных связей.  Увеличивается  соучастие  работников  в  управленческой    деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных  к  деятельности    организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше  используются    интеллектуальные возможности членов организации.  . 5.  Изменяются  отношения  ответственности.  Учитывается  ответственность    перед коллективом в сравнении с ответственностью  перед  непосредственным    руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель    ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это    повышает  эффективность  труда,  особенно  среди  высококвалифицированных    работников, которые хорошо представляют себе  цели  организации  и  имеют    высокую мотивированность для их достижения.     Целевые  группы  действуют  на  основе  группового   взаимодействия   и принимают решения, касающиеся конкретных  вопросов  совместной  деятельности для достижения установленных целей.  Целевые  группы  могут  создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в  своем  составе  представителей разных функциональных подразделений  и  специализированных  производственных отделений.  Во  главе  группы,  создаваемой  иногда  в  форме  комитета  или комиссии,  назначается  руководитель  (председатель),   который   наделяется правом принимать решения без согласования с высшим  руководством  фирмы  или общим руководителем. Вместе с  тем  члены  группы  продолжают  находиться  в подчинении у своего руководителя.     В матричных структурах, в отличие  от  двух  предыдущих  горизонтальных механизмов,   руководителю   проекта   предоставляются    линейные    права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных  подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая  принимать  решения  во  все  более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

              2.3. Характерные особенности управленческого  решения 

    Хотелось бы  еще раз  напомнить,  что  решения  разделяют  по  различным классификационным  признакам.  По  содержанию  решения   классифицируют   на политические,  социальные,  экономические,  организационные,  технические  и т.п.; по срокам  действия и степени  воздействия  на  будущие  решения  –  на  оперативные,  тактические  и  стратегические;  по   виду   субъекта   –   на индивидуальные  и  коллективные;  по  степени  уникальности  –  на  рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности  полноты информации) –  на  решения  в  условиях  определенности,  в  условиях  риска (вероятностной  определенности) и в условиях  неопределенности.             

       2.3.1. Особенности  коллективного решения  

   Есть коллективный  метод решения, который  называется  «мозговой  штурм» или «атака  мыслей». Этот  способ  применяется  тогда,  когда  специалисты  и  эксперты не могут  найти  решение.  Основан  способ  на  том,  что  в  мозге человека, этом  своеобразном  компьютере,  моделируются  различные  варианты решений. Ситуация подобного  моделирования возникает тогда, когда,  например, таксист сажает  в машину  пассажира  и  тот  называет  конечный  пункт  своей  поездки. У водителя сразу же  в голове моделируется маршрут  поездки,  но  он может быть  не оптимальным, т.е. имеются и  другие варианты.     При  «мозговом штурме» идеи могут  осенить какого-либо участника  и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового  штурма»  11  -12 человек, но это  количество может  варьироваться  от  четырех  до  нескольких  десятков человек.     Существует  несколько  правил,   которые   необходимо   соблюдать   при  организации процесса «мозгового  штурма».     1. Нельзя  критиковать  либо  одергивать  говорящего.  Бескомпромиссные заключения также  неприемлемы, т.к.  для  одного  позиция  бесспорна,  а  для  другого неоднозначна.     2. Никогда не говорите, что идея  нереальна либо абсурдна.     3.  Набирайте  количество  идей,  не  обращая  внимания  на   качество. «Мозговой штурм» создает  предпосылки для творческого  мышления,  поэтому  чем больше  предложений, тем лучше.     4. Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить  идеи, предложенные выступающим  ранее.     Обычно время  «мозгового  штурма»  ограничено.  Все  предложенные  идеи фиксируются,  и  решение  по  ним  принимает  человек,  который  в  процессе  «мозгового штурма» участия не  принимал. «Мозговой штурм»  -  не  панацея,  а только один  из способов подготовки решения.     Известен   классический   случай    «мозгового    штурма»    в    одном шестидесятиэтажном  отеле в Нью-Йорке. Из отеля  стали  съезжать  постояльцы. Предприниматели  начали  терпеть  убытки.  Проведенный  анализ  «бегства»  из отеля  показал, что основной причиной  является длительное ожидание  лифтов  на этажах (американцы  не любят понапрасну терять  время).  Специалисты-инженеры предлагали   увеличить   количество   лифтов,    установить    дорогостоящую  электронную  аппаратуру.  Все  эти  предложения  были  связаны  с   большими затратами. Тогда  руководство отеля решило организовать  «мозговой  штурм»  и пригласило  на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных  и  т.д.). При обсуждении вопроса один  молодой  человек,  работающий  всего  два месяца в отеле  курьером, предложил на всех этажах  установить со всех  сторон  зеркала. Логика предложения была  такова.  Что  делает  женщина,  оказавшись перед зеркалом? Достает  губную  помаду,  карандаш  для  бровей  и  начинает наводить  «марафет». Если же рядом  оказывается  мужчина,  то  он  может  при  помощи системы зеркал не в  упор рассматривать женщину со  всех сторон.  Таким образом, все  при деле и время течет незаметно. Предложение  было  принято  и  внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.    

    2.3.2. Особенности  принятия решений в стратегическом  менеджменте 

    Асимметричность  информации  при   принятии   стратегических   решений. Асимметричность  информации обусловлена  самим  принципом  противопоставления внутренней  и внешней и внешней сред  организации. С одной  стороны,  владение достоверной   и   полной   информацией    дает    возможность    организации  контролировать  параметры  внутренней  среды,  с  другой  –  ее   недостаток позволяет лишь учитывать  параметры внешней среды.     С одной стороны, фирма должна  в максимально возможной степени  делиться с  другими  субъектами  собственной  информацией.  Это  ведет  к   повышению открытости  и  прозрачности  внешней  среды  и  снижению   неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно  определила предмет стратегической  информации,  которая  не  выходит  за  границы  самой организации.     Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной  стратегии конкретной организации  и, во-вторых,  к  закреплению  сложившейся  структуры фирмы и возможности  ее совершенствования в качестве  одной из  стратегических задач.     Возникающее   противоречие   между   асимметричностью   информации    и требованием  равного  максимального  доступа  к  ней  в  условиях  рыночного  хозяйства можно разрешить так: предсказуемость  поведения  фирм  в  качестве субъектов внешней  среды и непредсказуемость  стратегических  решений  каждой экономической  организации.  Только  таким  образом  и  может  осуществляться прогресс, связанный с создание новых  продуктов, технологий,  организационных  структур.     Принятие  стратегических  решений  как  сфера  деятельности.   Вершиной деятельности наемного  менеджера-профессионала  является  принятие  решений, реализация которых  способствует достижению поставленных  целей  и  повышению эффективности  функционирования организации. При  этом особое  значение  имеет  принятие стратегических решений.     Процесс выбора  стратегии  состоит  из  этапов  разработки,  доводки  и анализа (оценки). На первом этапе  создаются стратегии,  позволяющие  достичь поставленных  целей.  Здесь  важно  разработать   возможно   большее   число  альтернативных стратегий. На втором  –  стратегии  дорабатываются  до  уровня адекватности  целям  развития  организации  во  всем   их   многообразии   и формируется  общая стратегия.  На  третьем  –  анализируются  альтернативы  в рамках общей выбранной  общей  стратегии  фирмы  и  оцениваются  по  степени пригодности для  достижения  ее  главных  целей.  На  этом  этапе  происходит  наполнение общей стратегии конкретным  содержанием.     Стратегия  должна быть максимально ясной. (Например, планирование  новой продукции  должно  предусматривать  установление  приоритетов,  распределение ответственности,   временной   и   производственный    графики,    поддержку продвижения  и потребности в обучении персонала).     Далеко  не  каждое  предприятие  может  позволить   себе   практиковать стратегический  менеджмент  и  принимать  стратегические  решения.  Но  если организация   располагает    ресурсами,    дающими    возможность    активно воздействовать на внешнее  окружение  и  в  ней  сформировался  субъект  для принятия  именно  стратегических  решений,  то  она   обязана   использовать  стратегию для реализации целей  и повышения эффективности.     Замечено,  что  структуры,  построенные   по   принципу   традиционного  холдинга,  далеко  не  всегда  могут  предложить  серьезную  стратегию   его развития.  Это   во   многом   объясняется   тем,   что   уровень   принятие  стратегических  решений  (совет  директоров,  общее   собрание   акционеров) неизбежно предполагает  борьбу и увязывание  интересов  представителей  долей общего  капитала.  Отсюда  огромные   трудности   при   выработке   решений, обязательных для организации  в целом как единого механизма.  В  этом  случае совет директоров  становится не органом выработки  и  принятия  стратегических решений, а неизбежно превращается в  политический  дискуссионный  клуб,  где лидерство захватывает  определенная  группа  людей,  представляющая  капитал какого-либо подразделения  холдинга.     Акционеры и  высшие менеджеры по-разному смотрят  на одни те же  решения. Собственники  чаще тяготеют к финансовым  и иным  решениям,  ведущим  к  росту текущей прибыльности  компании и повышению рыночной  цены  акций,  тогда  как менеджеры  стремятся   принимать   решения,   направленные   на   реализацию  стратегических целей.     В результате борьбы долей  капитала  принимаются  решения,  преследующие корыстные интересы  той или иной части целого, но не способствующие  развитию  организации как единого целого. Правильное стратегическое решение  для какой- либо организационной  единицы обычно не является  таковым для фирмы  в  целом. Это  происходит  потому,  что  смешиваются  функция  координации  и  функция выработки стратегии.     Налицо  противоречие.  Его  разрешение  в  большей  мере   зависит   от профессионализма  менеджера,  его   умения   работать   с   акционерами.   В результате, как правило,  принимаются  стратегические  решения,  которые  не могут  быть признаны рациональными. Они  в лучшем случае являются ограниченно- рациональными, в худшем – политическими.     Таким образом, снять все  противоречия,  связанные  со  стратегическими  решениями, можно только пересмотрев  сами типы  принимаемых  решений.  Каждый из них (рациональное,  ограниченно-рациональное  или  политическое)  снимает часть упомянутых противоречий.     В  условиях  ограниченного  выбора  наиболее   подходящим   для   фирмы представляется  неожиданное  для  субъектов  внешней  среды   стратегическое решение. Оно позволяет:     учесть асимметричность информации;     выиграть  время  у  других  субъектов,  которые   чаще   всего   мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь  предвидеть  решения конкурента;     парализовать  противодействие акционеров, которые  также  обычно  мыслят этими  же категориями;     не  препятствовать  поступлению  во   внешнюю   среду   достоверной   и своевременной информации о  работе фирмы (за исключением  стратегической).     Организационные  изменения в конечном итоге  формируют  профессиональную группу  менеджеров,  принимающих  стратегические  решения,   и   делают   их относительно  самостоятельными.  Вместе   с   тем   за   этими   менеджерами закрепляются  не только вопросы реализации  стратегии,  но  и  ответственность  за достижение поставленных целей.   

           2.3.3. Особенности реализации управленческого  решения  

   Распорядительство  – это прямое руководство. Косвенное  руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров  у  нас  в  стране пользуется  распорядительством  -  это  проще,  но  эффект  дает  не  всегда. Например, в распорядительной деятельности  мастера  преобладают  поручения  в виде цели,  а  в  поручениях,  поступающих  из  правительственных  и  других вышестоящих  организаций,   а   также   от   руководителей   предприятий   и организаций, –  чаще всего в виде «деятельности».     Например, «Увеличить  выпуск  продукции»,  «Навести  порядок  в  цехе», «Усилить  борьбу с  нарушителями  дисциплины»,  «Сократить  брак»  и  т.д.  В  данном случае исполнитель сам  может определить, нужно  ли  вообще  выполнять работу,  а  если  нужно,  то  срок  ее  выполнения,  ее  качество  он  также определяет  сам. Выполнение  таких  поручений  без  определенного  регламента  может растягиваться в 2-3 и более  раза  по  сравнению  с  теми  поручениями, которые имеют срок  выполнения, ответственных за выполнение  работы.  И  такое задание будет  первоочередным для исполнителя, а  менее  конкретное  задание, хотя, может быть, более важное, будет  отодвигаться им на второй  план.  Очень хорошо  действует   практика   ступенчатых   поручений,   которая   повышает производительность  на 8 -12%.     Например, кооператив  или малое предприятие строит  дом. Текущее  задание есть. Но  вот если бы рабочие получали  задание  ежедневно,  т.е.  ступенчато, то производительность резко  бы  возросла.  Наблюдения  показали,  что,  если работа  дается  ежедневно  на  весь   день,   то   у   рабочего   постепенно  вырабатывается твердый режим  трудового  дня,  улучшается  дисциплина  труда, более полно используется  рабочий день. Очевидно,  что  применение  поручения со ступенчатой целью  при организации труда людей, труд которых не  поддается  нормированию, привело бы к лучшему  использованию рабочего времени  и дало  бы определенный экономический  эффект. Большое количество поручений  с  задачей, сформулированной в  виде  деятельности,  а  не  действий,  не  согласуется  с запланированными  результатами. При этом  чем  выше  организационный  уровень тем  больше приведенный принцип управления  не соблюдается в  распорядительной  деятельности.     Исследование  распорядительной  деятельности  показало,  что  получение неформализованной  задачей  (из-за  своей  неопределенности  и  невозможности подвергать контролю  исполнение) не вызывают практически  никаких действий  со стороны  исполнителей.     Во  многих  случаях  препятствием  к  увеличению   доли   поручений   с формализованной  задачей является  неумение  руководителей  переформулировать неформализованные  задачи в формализованные.     Неформализованное  поручение,  с  точки  зрения   руководителя,   имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но  с  точки  зрения исполнителя  такие поручения  имеют  факультативный  характер,  так  как  нет критериев,  по  которым  можно  определить  степень  выполнения   поручения. Исполнитель имеет в данном  случае  свободу  в  определении  срока  и  объема работы. Исполнитель  сам может определять, нужно ли  вообще выполнять  работу, а  если  нужно,  то  срок  ее  выполнения,  ее  качество  и  т.п.   Практика  показывает, что  существует  общая  закономерность,  состоящая  в  том,  что задание с четко  очерченными  контурами,  ясными  задачами  и  определенными методами  будет первоочередным для исполнителя. А менее  конкретное  задание, хотя, может быть, более важное, будет  отодвинуто им на второй план.     Таким    образом,    формализованное    поручение,    характеризующееся  конкретностью,  вытесняет  на  второй  план   неформализованные   поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более  важные.  Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют  свои  поручения,  добиваются лучших  результатов в распорядительной  деятельности,  чем  те  руководители, поручения  которых  являются  неформализованными.  Наблюдения   за   работой руководителей  показывают,  что  распорядительная  деятельность   конкретных людей  характеризуется заметным преобладанием  формализованных  поручений  над  неформализованными.              

   2.4. Советы по принятию  управленческих решений 

    Прежде чем  принимать  решения,  люди  мысленно  проигрывают  различные варианты,  считая  это  лучшим  способом  найти  оптимальный.  Поэтому   мне кажется, что будет полезным  привести здесь несколько  практических  советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".     1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это  нужно  время. Определите  для  себя  время,  требуемое  для  решения,  и   проанализируйте пришедший  в  голову  вариант.  Отметьте   его   плюсы   и   минусы.   Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.     2)  Выберите  стратегию  поведения.  Это  очень   важно   при   решении принципиальных  вопросов.  Принципиальные   решения   не   должны   искажать стратегию  поведения  и  противоречить  жизненным  установкам.  В  противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.     3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В  этом  случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений  этот шаг становится принципиальным.     4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно,  когда альтернатив  решения  много.  Опирайтесь  на  логику,  это  поможет  принять оптимальное решение.     5) Подходите к решению творчески.  Творческий  подход  поможет  принять нетрадиционное решение.  Проявление  инициативы  и  творчества  поможет  вам получить желаемые результаты.     Для  облегчения  ориентации  в   проблемной   ситуации   Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.     1. Нуждается ли проблема  в  сложном,  многоступенчатом,  либо  простом решении?     2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?     3. Ясна ли последовательность шагов в решении?     Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики  фирмы.  Вы можете изменить политику, но очень  осторожно,  без  срывов  и  кардинальных перемен. Стратегия фирмы  должна  позволить  увидеть  перспективы  развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить  руководство  фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь  решить традиционным   способом.   Подобный    путь    создает    предпосылки    для совершенствования планирования будущего компании.     4. Это реально существующая или надуманная проблема?     5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами  или  с людьми?     Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой  компании.  Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать  финансы и кадры.     6. Что произойдет, если решение не принимать?     К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации.  Здесь  на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает  так; если с решением подождать, проблема исчезает сама  собой.  В  таких  случаях лучшее решение – не принимать никакого.     В процессе принятия решений  невозможно  добиться  успеха,  если  право принимать решения принадлежит  только  одному  человеку.  Желание  решить  и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач  за пределами своих  физических  возможностей  следует  искать  в  делегировании полномочий.     В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:     1. Делегирование  полномочий  освобождает  руководителя  от  выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая  время  для  решения  важных  и творческих вопросов.     2. Делегирование полномочий является целенаправленной формой  повышения квалификации сотрудников и способствует  использованию  их  профессиональных знаний и опыта.     3.  Делегирование   полномочий   положительно   влияет   на   мотивацию сотрудников.  Они  чувствуют  себя  хозяевами  на  участках  работы,  а  это способствует раскрытию способностей,  проявлению  инициативы,  энтузиазма  и самостоятельности.     Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который  убивает сразу трех зайцев.                                     заключение       Непостоянная экономическая и  политическая  обстановка,  сложившаяся  в нашей  стране,  заставляет  предприятия  тщательней  и  взвешенно  принимать различные  решения,  составлять  планы   развития,   оценивая   существующую реальность.     Неоклассическая  концепция   экономической   организации   исходит   из необходимости принятия субъектами рациональных  решений.  Это  подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на  основе рационального  выбора  (максимизация  полученной   полезности   при   данном доходе), равновесие  производителя  также  на  основе  рационального  выбора (максимизация  прибыли   в   краткосрочном   периоде).   Однако   приходится констатировать,  что  в  действительности  рациональные  решения  для  фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и  непродуманной  политики экономических субъектов.     Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что  даже преуспевающие  бизнесмены  принимают  обоснованные  и  осмысленные   решения только в половине случаев.  Можно  только  удивляться  тому,  как  некоторые бизнесмены  принимают  решения,   несостоятельность   которых   видна   даже неискушенному человеку.  А  ведь  повышение  качества  решений,  принимаемых хозяйственными  руководителями,  является   важнейшим   резервом   повышения эффективности всего общественного производства.     Мне кажется, что такие  неудовлетворительные  результаты  прежде  всего обусловлены незнанием или пренебрежительным  отношением  к  теории  принятия решений в менеджменте. Многие  менеджеры  считают  принятие  управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.     Целью данной  курсовой  работы  было  убедить  читателя  в  важности  и необходимости уделения особого  внимания  процессу  принятия  управленческих решений. Надеюсь, что мне удалось это сделать хоть в малой степени.