1.3. Требования к технологии
менеджмента и важнейшие области
принятия
решений
Требования к технологии
менеджмента можно свести к
следующему: формулирование
проблем, разработка и выбор
решения должны быть сконцентрированы
на том уровне иерархии управления,
где для этого имеется соответствующая
информация; информация
должна поступать от всех подразделений
фирмы, находящихся на разных
уровнях управления и выполняющих
различные функции; выбор
и принятие решения должны
отражать интересы и возможности
тех уровней управления, на
которые будет возложено выполнение
решения или которые заинтересованы
в его реализации; должна
строго соблюдаться соподчиненность
в отношениях в иерархии управления,
жесткая дисциплина, высокая требовательность
и беспрекословное подчинение.
Принятие управленческих решений
предполагает использование следующих
факторов: иерархии; целевых межфункциональных
групп; формальных правил и процедур;
планов; горизонтальных связей. . Использование
иерархии в принятии решений
осуществляется большинством
фирм с целью координации
деятельности и усиления централизации
в управлении. В американских
компаниях менеджеры обычно
делегируют свои полномочия
в принятии решений ближе к тому уровню,
на котором имеется больше необходимой
информации и который непосредственно
участвует в реализации конкретного
решения. Американские менеджеры
при принятии решений предпочитают
не вступать в прямые контакты с подчиненными,
находящимися более чем на один
иерархический уровень ниже,
чтобы не нарушать принцип
звенности в управлении. . Использование
целевых межфункциональных групп
в принятии решений в
американских фирмах довольно широко
распространено. Такие целевые группы
создаются обычно на временной основе.
Их члены отбираются из различных
подразделений и уровней управления. Целью
создания таких групп является
использование специальных знаний
и опыта членов группы для
принятия конкретных и сложных
решений. Целевые группы чаще
всего занимаются созданием
новой продукции. Тогда в их состав входят
инженеры, специалисты по маркетингу,
производственники, финансисты,
снабженцы. Первоначально
они готовят на профессионально
высоком уровне информацию,
на основе которой высшее
руководство принимает решение о выделении
капиталовложений на разработку
и внедрение новой продукции.
Руководителем целевой
межфункциональной группы назначается
один из ее членов или вышестоящий
руководитель, который может
заменяться другим специалистом
по ходу выполнения работ.
. Использование формальных правил и
процедур в принятии решений
– это эффективный путь
координации действий. Однако
инструкции и правила
придают жесткость системе управления,
что замедляет инновационные
процессы и затрудняет внесение поправок
в планы в связи с меняющимися
обстоятельствами. . Использование
планов в принятии решений
нацелено на координацию
деятельности фирмы в целом.
Планирование является тем важным
видом управленческой деятельности,
на который руководители тратят значительную
часть своего времени. В ходе составления
планов осуществляется процесс
сочетания интересов и целей между различными
уровнями управления. Системы
контроля и бухгалтерского учета приспособлены
в американских фирмах к
решению управленческих задач, и на их
основе ведется разработка планов.
Менеджеры постоянно следят за выполнением
плановых показателей и имеют
возможность их корректировать
при соответствующем обосновании
такой необходимости перед
высшими руководителями фирмы
или руководителями производственных
отделений. . Использование непосредственных
(прямых) горизонтальных связей в принятии
решений без обращения к высшему руководству
способствует принятию решений
в более короткие сроки, повышению ответственности
за выполнение принятых решений.
В американских фирмах руководители разных
уровней имеют право осуществлять
непосредственные контакты с внешними
по отношению к фирме
партнерами: потребителями, поставщиками,
контролирующими организациями,
которые позволяют получать конкретную
информацию о ситуации на рынке
и принимать решения,
способствующие быстрой адаптации
к изменяющимся условиям.
Практика принятия управленческих
решений определяется в
значительной мере традициями и обычаями,
существующими в разных странах.
Для американского менеджера
характерен более индивидуализм,
чем коллективизм, в принятии решений.
Это отличает американский тип
управления от японского и в определенной
степени от западноевропейского. Индивидуализм
проявляется в единоначалии в
процессе принятия решений,
индивидуальной предприимчивости
в достижении лидерства,
индивидуализации в оплате
руководителей. Американский
стиль менеджмента – это ориентация на
будущее. Отсюда – планирование
на перспективу, планирование, маркетинг,
преследующий цели - лучше понять
потребителя и приспособиться к
его требованиям, предвидеть изменения
рынка и своевременно принимать
необходимые меры в
сфере производства. Организация фирмы
и процесс управления в американских
фирмах ориентированы на потребителя,
на его запросы и вкусы. Важной
чертой американского менеджмента является
индивидуальный подход к работнику
с целью стимулирования выполнения
порученной работы с максимальной
ответственностью. Отсюда большая
роль отводится воспитанию инициативы
в работе. Философия управления в американских
фирмах строится на том, что цели работника
совпадают с целями фирмы. Такой
подход обусловил принцип "управляющий
должен знать каждого работника в лицо",
а это в свою очередь выдвинуло
задачу постоянного изучения персонала
и выдвижения кадров по профессиональным
навыкам и инициативности.
Важнейшими областями принятия решений
являются определение политики
капиталовложений и внедрения новой продукции.
Принятие решений в области
капиталовложений в США предполагает
проведение предварительных расчетов
их окупаемости и эффективности.
На практике применяются различные способы
определения целесообразности капиталовложений.
К ним, в частности, относятся
расчеты: по срокам окупаемости;
по влиянию инвестиций на дивиденды; по
акциям текущего года; по сравнению
данной нормы окупаемости с общей нормой
по фирме в целом. Независимо
от того, какой метод для выработки
решения используется фирмой, каждое
решение о капиталовложениях должной
следовать общей системе планирования
и утверждения капиталовложений.
Большинство фирм США разрабатывают
годовые финансовые планы, которые
содержат перечень уже принятых
проектов или ожидаемых к финансированию
в будущем году. Этот план подготавливается
высшим руководством фирмы
на основе предложений, разработанных
на низовых уровнях. На
основе финансового плана принимаются
решения о распределении ресурсов
с учетом их сбалансированности. Значительно
более гибкая система принятия
решений применяется к специальным
проектам и уточнению ранее
принятых проектов. Процесс принятия решений
о внедрении новой продукции в американских
компаниях можно разбить на четыре последовательные
стадии. . На первой стадии разрабатывается
идея или концепция нового товара.
Идеи для новых товаров и новых
сфер предпринимательской деятельности
стекаются от всех подразделений
фирмы, а также от покупателей (заказчиков)
в отдел новых товаров (или
отдел маркетинга), где специалисты
проводят оценку спроса на
рынке и технических и экономических
возможностей фирмы. При
положительной оценке перспектив нового
товара специалисты подготавливают
предложение, которое рассматривается
наряду с предложениями по
другим товарам для изучения
и определения приоритетности. Такой
комитет обычно создается
на уровне высшего руководства
фирмы и обеспечивает общее
руководство всем процессом инновации
по новым товарам. . На второй стадии,
если предложение получило одобрение
комитета по новым товарам,
ведется разработка изделия силами
специалистов-маркетологов и
технических специалистов. Предварительная
конструкция изделия изучается
инженерами по производству по таким показателям,
как стоимость, качество, долговечность,
и при необходимости в конструкцию
вносятся изменения. Окончательный
вариант изделия анализируется для оценки
стоимости единицы изделия,
продажной цены, прибыли, объема продаж
и потенциальной чистой
окупаемости (рентабельности) на
несколько лет вперед. Затем
вариант изделия и план практической
реализации идеи вновь поступают в комитет
по новой продукции для окончательного
утверждения. . На третьей стадии проводятся
испытания нового изделия, как лабораторные,
так и "полевые" (на рынке). По результатам
испытаний вносятся необходимые
изменения в изделие и разрабатывается
подробный план внедрения его
на рынок. Одновременно решается
вопрос, следует ли финансировать
массовое производство изделия
исходя из объемов рынка. . На
четвертой стадии осуществляется
переход к полномасштабному
производству изделия на регулярной основе.
На этой стадии особое внимание
уделяется следующим вопросам: координации
контроля качества; созданию
запасов сырья, материалов и комплектующих
частей; рекламе и продвижению
изделия на рынке; созданию системы оптового
распределения; стимулированию
продаж. Многие крупные американские
фирмы имеют специальные отделы или
службы по разработку образцов изделий
и проведению их испытаний. В
этих отделах работают инженеры и техники-специалисты
по производству и технологии. Часто
на инженера по производству возлагается
общее руководство всем процессом
производства нового изделия с подчинением
ему функциональных специалистов,
которые связаны с этим процессом.
Под его руководством может
также создаваться управленческая
группа из числа специалистов,
которая впоследствии может
получить статус постоянного
подразделения (производственного отделения).
Функция НИОКР в американских фирмах
обычно централизована на высшем
уровне управления, где распоряжаются
фондами, средствами и специальными
исследовательскими подразделениями,
которые занимаются развитием
нового продукта. Поэтому решения о размерах
капиталовложений и сроках разработки
и внедрения новой продукции
принимаются на высшем
уровне управления. Производственные
отделения и предприятия активно
участвуют в разработке нового
продукта, но им отводится
важная роль на этапах
проверки технологичности конструкторских
идей, освоения нового продукта
и запуска его в производство.
Внедрение новой продукции является одной
из наиболее трудных задач, решаемых
в производственных отделениях. Ее
выполнение требует координации
усилий работников различных подразделений:
по конструированию, технологии,
производству и сбыту. Нередко в группу
разработчиков новой продукции входят
и представители заказчика. Члены группы
по разработке новой продукции могут
иметь различную заинтересованность.
Так, обычно инженеры-конструкторы
заинтересованы в создании технически
передового продукта; производственники
стремятся снизить себестоимость продукции
в рамках используемой технологии;
заказчики заинтересованы в низкой себестоимости
нового изделия и в том, чтобы
оно отвечало их требованиям.
Привлечение заказчика к разработке
нового изделия часто оказывается
решающим для его успеха на рынке. Новая
продукция, выпускаемая всего одной
фирмой – монополистом на рынке, позволяет
ей увеличить объемы продаж
за счет привлечения новых покупателей,
поставок новой продукции своим
старым клиентам, переманивая покупателей
от других фирм, выпускающих
аналогичную продукцию, но старых образцов.
Поскольку инновации и новая продукция
резко повышают конкурентоспособность
фирмы, они являются предметом
коммерческой тайны, и фирмы стремятся
как можно быстрее их запатентовать.
1.4. Процедура принятия
решений
Для того чтобы принять
эффективное управленческое решение,
менеджеру необходимо не
только обладать богатым
опытом, но и достаточно
квалифицированно применять на
практике: . методологию управленческого
решения; . методы разработки
управленческих решений; . организацию
разработки управленческого решения;
. оценку качества управленческих
решений. Попытаемся коротко
рассмотреть инструментарий менеджера,
характерный для сферы принятия
решений. Методология
управленческого решения представляет
собой логическую организацию
деятельности по разработке управленческого
решения, включающую формулирование
цели управления, выбор методов
разработки решений, критериев
оценки вариантов, составление логических
схем выполнения операций.
Методы разработки управленческих
решений включают в себя
способы и приемы выполнения
операций, необходимых в
разработке управленческих решений.
К ним относятся способы анализа,
обработки информации, выбора
вариантов действий и пр.
Организация разработки
управленческого решения
предполагает упорядочение деятельности
отдельных подразделений и отдельных
работников в процессе разработки
решения. Организация осуществляется
посредством регламентов, нормативов,
организационных требований,
инструкций, ответственности.
Технология разработки
управленческого решения
- вариант последовательности
операций разработки решения,
выбранный по критериям рациональности
их осуществления, использования
специальной техники, квалификации
персонала, конкретных условий выполнения
работы. Качество управленческого
решения - совокупность свойств,
которыми обладает управленческое
решение, отвечающих в
той или иной мере
потребностям успешного разрешения
проблемы. Например, своевременность,
адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого
решения - многогранная деятельность
предприятия независимо от его
формы собственности. В частности,
объектом принятия решения являются
следующие виды деятельности:
. техническое развитие; . организация
основного и вспомогательного
производства; . маркетинговая деятельность;
. экономическое и финансовое
развитие; . организация заработной
платы и премирования; . социальное
развитие; . управление; . бухгалтерская
деятельность; . кадровое обеспечение;
. прочие виды деятельности.
Решение – результат выбора
из множества вариантов, альтернатив
и представляет собой руководство
к действию на основе разработанного
проекта или плана работы.
Правильность и эффективность
принятого решения во многом
определяется качеством экономической,
организационной, социальной
и других видов информации.
Условно все виды информации,
которые используются при принятии
решения, можно подразделить: . на
входящую и исходящую; . обрабатываемую
и необрабатываемую; . текстовую
и графическую; . постоянную и
переменную; . нормативную, аналитическую,
статистическую; . первичную и
вторичную; . директивную, распределительную,
отчетную. Правильно поставленная
задача предопределяет необходимость
конкретной информации для принятия
решения. Поэтому точность постановки
задачи играет немаловажную роль
в процессе принятия решения
менеджером. Принятие
решений присуще любому виду
деятельности, и от него может
зависеть результативность работы
одного человека, группы людей
или всего народа определенного
государства. С экономической и
управленческой точек зрения
принятие решения следует рассматривать
как фактор повышения
эффективности производства. Эффективность
производства, естественно,
в каждом конкретном случае
зависит от качества принятого
менеджером решения. Все
принимаемые в любой сфере
деятельности решения можно
условно классифицировать и
подразделить на решения: по
стратегии предприятия; прибыли; продажам;
вопросам, оказывающим влияние на
образование прибыли.
Выполняя свои функциональные
обязанности, каждый менеджер выбирает
наиболее оптимальные решения, способствующие
претворению в жизнь поставленной
задачи.
1.5. Краткая классификация управленческих
решений
Применительно
к управлению все решения можно
классифицировать как: . общие;
. организационные; . запрограммированные;
. незапрограммированные; . рациональные;
. нерациональные; . вероятностные;
. решения в условиях неопределенности;
. интуитивные; . на основе компромисса;
. альтернативные. Из всей
классификации попытаемся рассмотреть
лишь некоторые решения. Известно,
что принятие решения всегда
сопряжено с определенной моральной
ответственностью, зависимости от
уровня, на котором принимается
решение. Чем выше уровень управления,
тем выше моральная ответственность
за принятое решение.
Управленческое решение устанавливает
переход от того, что имеется,
к тому, что должно быть
проделано за определенный период.
В процессе подготовки решения
выявляются проблемы, уточняются
цели, ведется вариантная проработка
решений, выбор лучшего варианта
и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут
быть: единоличные, коллегиальные,
коллективные, стратегические (перспективные),
тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются
на всех уровнях управления
и являются одной из функций
работы менеджера, они направлены
на достижение поставленной
цели или задачи. Они могут
быть запрограммированными
и незапрограммированными.
Запрограммированное решение - это
результат реализации определенной
последовательности этапов
или действий и принимается
на основе ограниченного количества
альтернатив. Чтобы найти
правильные пути решения проблемы,
менеджер не должен стремиться
к немедленному ее разрешению,
да это практически и невозможно,
а должен принять соответствующие
меры по изучению причин
возникновения проблемы на основе
имеющейся внутренней и внешней
информации. Принятие
решения, как правило, сопряжено
с выбором направления
действия, и если решение принимается
легко, без специальной проработки
альтернатив, то хорошее решение
принять трудно. Хорошее решение
накладывает на менеджера большую
социальную нагрузку и зависит
от психологической подготовленности
менеджера, его опыта, личностных
качеств. Принятию решения
предшествуют несколько этапов:
. возникновение проблем, по которым
необходимо принять решение;
. выбор критериев, по которым
будет принято решение; . разработка
и формулировка альтернатив;
. выбор оптимальной альтернативы
из их множеств; . утверждение
(принятие) решения; . организация
работ по реализации решения -
обратная связь Объектом
для возникновения проблем могут
служить итоговые показатели
деятельности предприятия (организации).
В частности, в результате деятельности
предприятия стали резко ухудшаться
показатели конечных результатов
работы (повышение себестоимости
продукции, снижение роста производительности
труда и его качества, прибыли
и рентабельности); а также возникли
конфликтные ситуации, высокая текучесть
кадров.
1.6. Анализ как составная часть
процесса принятия решения
В условиях неполноты информации
по изучаемой проблеме, невозможности
все строго рассчитать и проанализировать,
а также множественности мнений
о целях, критериях их предпочтительности
и т.п. может не существовать
единого, лучшего решения.
В условиях рыночной
экономики степень неопределенности
экономического поведения субъектов
рынка достаточно высока. В
связи с этим большое практическое
значение приобретают методы
перспективного анализа, когда
нужно принимать управленческие
решения, оценивая возможные ситуации
и делая выбор из нескольких
альтернативных вариантов.
Теоретически существует четыре
типа ситуаций, в которых
необходимо проводить анализ
и принимать управленческие
решения, в том числе и
на уровне предприятия: в условиях
определенности, риска, неопределенности,
конфликта. Рассмотрим каждый из
этих случаев. 1.6.1. Анализ
и принятие управленческих решений
в условиях определенности
Это самый простой случай:
известно количество возможных
ситуаций (вариантов) и их исходы.
Нужно выбрать один из возможных
вариантов. Степень сложности
процедуры выбора в данном
случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов . Рассмотрим
две возможные ситуации :
а) Имеется два возможных варианта:
В данном случае аналитик
должен выбрать (или рекомендовать
к выбору) один из двух
возможных вариантов. Последовательность
действий здесь следующая:
определяется критерий, по которому
будет делаться выбор;
методом “прямого счета” исчисляются
значения критерия для сравниваемых
вариантов; вариант с
лучшим значением критерия рекомендуется
к отбору. б) Число альтернативных
вариантов больше двух:
Процедурная сторона
анализа существенно
усложняется из-за множественности
вариантов, техника “прямого
счета“ в этом случае
практически не применима. Наиболее
удобный вычислительный аппарат
– методы оптимального программирования
(в данном случае этот
термин означает “планирование”).
Этих методов много (линейное,
нелинейное, динамическое и пр.),
но на практике в
экономических исследованиях
относительную известность получило
лишь линейное программирование.
В частности, широко известна
транспортная задача, решаемая методами
линейного программирования.
При проведении анализа в
условиях определенности могут
успешно применяться методы машинной
имитации, предполагающие множественные
расчеты на ЭВМ. В этом случае
строится имитационная модель
объекта или процесса (компьютерная
программа), содержащая заданное
число факторов и переменных,
значения которых в разных
комбинациях подвергается варьированию.
Таким образом, машинная имитация
– это эксперимент, но не
в реальных, а в искусственных
условиях. По результатам этого
эксперимента отбирается один
или несколько вариантов, являющихся
базовыми для принятия окончательного
решения на основе дополнительных
формальных и неформальных критериев.
1.6.2. Анализ и принятие
управленческих решений в условиях
риска.
Эта ситуация встречается
на практике наиболее часто.
Здесь пользуются вероятностным
подходом, предполагающим прогнозирование
возможных исходов и присвоение
им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями
(например: вероятность появления
герба при бросании монеты
равна 0.5); б) предыдущими
распределениями вероятностей (например,
из выборочных обследований или
статистики предшествующих периодов
известна вероятность появления
бракованной детали); в)
субъективными оценками, сделанными
аналитиком самостоятельно либо
с привлечением группы экспертов.
В более сложных ситуациях
в анализе используют так
называемый метод построения
дерева решений. Подробнее эти
методы рассмотрены во второй
главе данной курсовой "Методология
и методы принятия решения".
1.6.3. Анализ и принятие управленческих
решений в условиях
неопределенности.
Эта ситуация
разработана в теории, однако
на практике формализованные
алгоритмы анализа применяются
достаточно редко. Основная
трудность здесь состоит в
том, что невозможно оценить
вероятности исходов. Основной
критерий - максимизация прибыли - здесь
не срабатывает , поэтому применяют
другие критерии : максимин
(максимизация минимальной прибыли)
минимакс (минимизация максимальных
потерь) максимакс (максимизация
максимальной прибыли) и др.
1.6.4. Анализ и принятие управленческих
решений в условиях конфликта.
Наиболее сложный и мало разработанный
с практической точки зрения
анализ. Подобные ситуации рассматриваются
в теории игр. Безусловно
на практике эта и предыдущая ситуации
встречаются достаточно часто.
В таких случаях их пытаются свести
к одной из первых двух ситуаций либо
используют для принятия решения неформализованные
методы . Оценки, полученные
в результате применения формализованных
методов, являются лишь базой для принятия
окончательного решения; при
этом могут приниматься во внимание
дополнительные критерии,
в том числе и неформального
характера
1.7. Стадии процесса принятия решения
Подготовка, принятие и реализация решений
как процесс управленческого труда
руководителя имеют
определенную технологию:
совокупность последовательно
применяемых приемов и
способов достижения
целей деятельности. При этом
руководитель, отвечающий за
развитие системы, сталкивается
со множеством возможных целей
и со значительным числом
конкурирующих способов и средств,
которые могут быть использованы
для достижения каждой отдельной цели.
Но прежде всего требуется
установить содержание задач, которые
обеспечивают достижение целей. Эти
задачи могут быть представлены в виде
так называемого "дерева задач".
Процесс принятия с технологической точки
зрения можно представить в
виде последовательности этапов и процедур,
имеющих между собой прямые
и обратные связи. Технология
международного менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий
из трех стадий: подготовка решения;
принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого
решения проводится экономический
анализ ситуации на микро- и макроуровне,
включающий поиск, сбор и обработку
информации, а также выявляются и формулируются
проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения
осуществляются разработка
и оценка альтернативных
решений и курсов действий,
проводимых на основе многовариантных
расчетов; отбор критериев выбора
оптимального решения; выбор и принятие
наилучшего решения. На стадии
реализации решения принимаются меры
для конкретизации решения и доведения
его до исполнителей, осуществляется
контроль за ходом его выполнения,
вносятся необходимые коррективы
и дается оценка полученного
результата от выполнения решения. Каждое
управленческое решение имеет свой
конкретный результат, поэтому целью
управленческой деятельности является
нахождение таких форм, методов, средств
и инструментов, которые могли
бы способствовать достижению оптимального
результата в конкретных условиях
и обстоятельствах. Однако
в более специализированной
литературе мне удалось
найти несколько расширенных вариантов
этого процесса. Неплохо, на
мой взгляд, разработал данный вопрос
Ю.С.Солнышков в своей книге "Обоснование
решений". Его взгляд на процесс можно
представить в виде схемы:
Первым шагом является разработка
возможных альтернатив выполнения
задачи и отсев нерациональных. Затем
для каждой альтернативы определяются
значения характеризующие ее
показателей: степень выполнения
задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый
срок выполнения задачи и т.п. После
этого альтернативы сравнивают, отбирают
наиболее предпочтительные и представляют
руководителю. В материалах,
подготовленных для руководителя,
обычно содержатся обоснования, приводимые
в подтверждение выводов специалистов
о предпочтительности предложенных сочетаний
целей. Руководитель рассматривает
представленные ему варианты и выбирает
один из них для реализации. В
этом случае решение принято.
Если руководитель не
сочтет обоснования убедительными,
он дает специалиста задание
рассмотреть дополнительные варианты
или подготовить недостающую информацию.
В этом случае процесс принятия
решения продолжается. Упорядочение
процесса подготовки, принятия и реализации
решения в какой- то мере компенсирует
недостатки, обусловленные невозможностью
решить проблему только с помощью
количественных методов анализа
на основе использования четких
однозначных алгоритмов. Рассмотрение
возникших проблем в строгой
логической последовательности
дает возможность плодотворно
сочетать формальные и эвристические
методы в процессе подготовки и принятия
решения и добиваться более высокого его
качества. В зависимости
от того, на каких аспектах в процессе
решения делается акцент, этот
процесс можно структурировать
на отдельные этапы, руководствуясь
различными принципами. На мой
взгляд, наибольший интерес здесь
составляет последовательность действий
по целенаправленному выбору лучшего
варианта решения из выявленного их множества
и роль руководителя в этом процессе.
Поэтому схема процесса подготовки,
принятия и реализации решения,
предложенная Е.П.Голубковым в своей книге
"Какое принять решение?" представляется
мне наиболее полной. Выявление
и анализ проблемной ситуации.
Анализируется исходная информация
о состоянии объекта исследования и
внешней среды, определяются место
и роль анализируемых объектов более высокого
порядка, осуществляются выявление,
структуризация и ранжирование проблем.
Прежде всего определяются стратегические
направления решения выявленных проблем
для последующего формирования целей,
которые излагаются в сценарии. Под
сценарием понимается вербально-аналитическое
описание существующего и прогнозируемого
состояний объекта исследования, принципиальных
подходов к решению проблем.
Сценарий содержит предварительный
расчет ресурсов, необходимых
для решения проблем в
рамках различных стратегических
направлений их реализации.
Конечным результатом работ на первом
этапе выработки решения является
выявление так называемых базовых, кардинальных
проблем, за решение которых надо
браться в первую очередь,
ранжирование этих проблем
и выбор стратегического направления
их решения с предварительной ресурсной
оценкой. Формирование целей.
Определяются цели решения базовых,
кардинальных проблем. На практике
используется достаточно широкий
диапазон способов задания целей: от
их простого перечня до построения графа
(дерева) целей с характеристиками
их приоритетов. Цели должны иметь
конкретные формулировки и количественные
характеристики, по которым можно будет
судить о степени их достижения. Это
и является конечным результатом работ
на втором этапе.
Выявление полного перечня альтернатив.
На этом этапе определяется как
можно более полная совокупность альтернатив
вариантов (способов, средств) достижения
поставленных целей. Это и является конечным
результатом работ на третьем этапе.
В реальных условиях обычно рассматривают
два-три варианта решения, не более:
меньше трудоемкость анализа,
меньше шансов совершить грубую
ошибку. Однако и нет шанса принять
наилучшее решение. Среди них
вообще может не быть наилучшего.
При большом наборе вариантов
решений появляется гарантия, что в их
числе есть наилучший. Выбор
допустимых альтернатив. Альтернативы,
выявленные на предыдущем этапе,
пропускаем через фильтр
различных ограничений (ресурсных,
юридических, социальных, морально-этических
и др.). Конечным результатом
работ на данном этапе является
множество альтернатив, удовлетворяющих
ограничениям. Предварительный
выбор лучшей альтернативы. Проводится
детальный анализ допустимых альтернатив
с точки зрения достижения поставленных
целей, затрат ресурсов, соответствия
конкретным условиям реализации
альтернатив. При решении достаточно
сложных задач на основе одних
количественных расчетов зачастую
трудно выработать однозначные рекомендации
о предпочтении одной альтернативы
всем другим. Возможно выделение
группы предпочтительных (эффективных)
альтернатив, полученных, скажем,
на основе критического анализа
ситуации: Конечным результатом
работы на пятом этапе является вынесение
суждения о предпочтительности
альтернатив. Эти данные
системными аналитиками представляются
лицу, принимающему решение по данной
проблеме. Оценка альтернатив
со стороны руководителя.
На основе данных, полученных
на предыдущем этапе, производится
выбор наилучшего способа достижения
целей. Причем, делая заключение о выборе
того или иного варианта решения, руководитель
может принимать в расчет
дополнительные факты и моменты,
не учтенные системными аналитиками.
Таким образом, совместное использование
интуиции, опыта работы руководителя
и методов анализа, которыми
владеют специалисты, дает возможность
наиболее полно учесть все аспекты
решаемой проблемы. По существу
результаты анализа следует
рассматривать как один из видов информации,
необходимой руководителю для принятия
решений. Конечным результатом
работ на шестом этапе является вынесение
суждения со стороны руководителя
о предпочтительности вариантов
достижения поставленных целей.
Экспериментальная проверка
альтернатив. В тех
случаях, когда руководитель затрудняется
в окончательном выборе наилучшей
альтернативы и имеются соответствующие
возможности, осуществляется
экспериментальная проверка 2–3 наиболее
предпочтительных альтернатив. Такой
подход характерен для принятия решений
в области научно-технической деятельности.
Конечным результатом данного этапа
является получение дополнительной
экспериментальной информации, необходимой
для окончательного формирования у
руководителя суждения о предпочтительности
определенного варианта решения.
Выбор единственного решения.
С учетом данных экспериментальной
проверки, любой другой дополнительной
информации руководитель принимает
окончательное решение. Оно является конечным
результатом работ на данном
этапе. Если экспериментальной
проверки нет, то шестой и
восьмой этапы совмещаются.
Определение этапов, сроков и исполнителей
принятого решения. На данном этапе
принятое решение делим на составные
компоненты, имеющие конкретную
временную и адресную привязку.
Конечным результатом работ на данном
этапе является получение ответов
по приятому решению на следующие вопросы:
что делать? где делать? кому
делать? когда делать? как делать? с кем
делать? в какой последовательности
делать? Обеспечение работ
по выполнению решения. Осуществляются
доведение заданий до исполнителей, обеспечение
исполнителей всем необходимым,
выбор рациональных методов работы,
подбор и обучение кадров,
разъяснение исполнителям целей
решения и их конкретной
роли в его реализации,
определение методов стимулирования эффективного
выполнения решения. Конечным
результатом работ на десятом
этапе является обеспечение исполнителей
всем необходимым и создание соответствующих
условий для их эффективной работы.
Выполнение решения. Осуществляются оперативный
контроль за реализацией решения, устранение
отклонений от реализации решения,
внесение в случае необходимости
коррективов в реализуемое
решение, анализ результатов
реализованного решения.
Конечный результат работ на данном, завершающем
этапе является конечным для всего рассмотренного
процесса подготовки, принятия и реализации
решения – полное достижение целей решения
в установленные сроки в рамках отпущенных
ресурсов. В приведенных
этапах процесса подготовки, принятия
и реализации решения специально не выделены
этапы сбора информации, построения
моделей, выбора оценочных критериев.
Все это осуществляется практически
на всех этапах подготовки, принятия
и реализации решения. Например, определенные
оценочные критерии используются и при
ранжировании проблем и целей,
и при выборе альтернатив решения,
и при определении степени выполнения
решения и т.д. То же касается
и использования в процессе
подготовки, принятия и реализации
решения определенных функций управления,
например организации, мотивации, контроля.
Очевидно, что они должны применяться
на всех этапах данного процесса.
Достаточно четкое последовательное
разделение на этапы существует
редко, поскольку в той или иной степени
они осуществляются параллельно.
Обосновать и решить проблему с первого
раза редко удается. Изменение в допустимых
пределах ранее сформулированных
целей дает возможность существенно
повысить эффективность решения
проблемы путем использования более
эффективных средств ее достижения.
Ключом к успешному решению
является повторяющийся цикл формулирования
проблемы, выбора конечных целей, разработки
путей достижения
целей, оценки их
эффективности, экспериментальной
проверки, уточнения конечных
целей, разработки новых вариантов
решения и т.д. Иными словами, возможен
возврат с любого этапа процесса
подготовки, принятия и реализации решения
к предыдущим этапам, о чем говорят
линии обратных связей на рисунке.
Таким образом, рассмотренный
процесс носит итеративный
характер, поэтому в ходе работы необходимо
проявлять гибкость при возникновении
новых факторов и проводить переоценку
полученных результатов, а в
некоторых случаях менять идеи, лежащие
в основе решения. Такие переоценки
полученных результатов нельзя считать
напрасной тратой труда и
времени. Конечно, постоянно изменять
цели, пути и средства их достижения
недопустимо. Это мешает четкой
ориентации. Но не менее опасны
формальное отношение к поставленной
задаче и настойчивое стремление решить
ее вопреки реальному ходу событий.
ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ и методы принятия решения
Эффективность управления зависит
от комплексного применения
многих факторов и не в последнюю очередь
от процедуры принимаемых решений
и их практического воплощения в жизнь.
Но для того, чтобы управленческое
решение было действенным
и эффективным, нужно
соблюсти определенные методологические
основы. Методы принятия
решений, направленных на достижение
намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции
управляющего, которая обусловлена
наличием у него ранее накопленного
опыта и суммы знаний в
конкретной области деятельности, что
помогает выбрать и принять правильное
решение; 2) метод, основанный
на принятии "здравого смысла", когда
управляющий, принимая решения,
обосновывает их последовательными
доказательствами, содержание которых
опирается на накопленный им практический
опыт; 3) метод, основанный
на научно-практическом подходе,
предполагающий выбор оптимальных
решений на основе переработки
больших количеств информации,
помогающий обосновать принимаемые решения.
Этот метод требует применения
современных технических средств
и прежде всего электронно- вычислительной
техники. Проблема выбора руководителем
решения – одна из важнейших в современной
науке управления. Она предполагает
необходимость всесторонней оценки
самим руководителем конкретной
обстановки и самостоятельности
принятия им одного из нескольких
вариантов возможных решений.
2.1. Основные подходы
Принятие решений
– это наука и искусство.
Многие решения принимаются
интуитивно. Часто руководитель
не в состоянии проанализировать
и четко осмыслить принятое
решение. Здесь полезно применение
логической схемы, комплексно использующей
нормативные и дескриптивные
модели. 1. Построение
комплексных методик обоснования
решений, сочетающих применение
взаимодополняющих методов структуризации,
характеризации и оптимизации.
Структуризация предполагает
определение места и
роли объекта исследования в решении
задач более высокого уровня, выделение
его основных элементов и установление
отношений между ними. Процедуры
структуризации позволяют представить
структуру решаемой задачи в
виде, удобном для последующего
анализа. Характеризация
направлена на определение
системы характеристик, количественно
описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего
варианта решения. Применение
этих трех групп методов дает
возможность последовательно снижать
неопределенность в процессе
обоснования решения, повышает
эффективность мыслительной
деятельности руководителя
и системных аналитиков.
2. Сочетание формальных и неформальных
методов обоснования решений предполагает
широкое использование экспертных
оценок и человеко-машинных процедур
подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки,
принятия и реализации решения
на всех его основных этапах.
Комплексный подход дает возможность
сконцентрировать неформальное
мышление руководителя на наиболее критических
аспектах проблемной ситуации, в
которой принимается решение,
и предлагаемых альтернативах
решения возникшей проблемы.
При этом выявляются и становятся более
ясными скрытые предположения,
мотивы поведения, аргументы: они логически
включаются в модели процесса
подготовки, принятия и реализации решения.
В зависимости от того, на каких аспектах
подготовки и принятия решений делается
акцент, можно выделить следующие
два подхода к теоретическим
построениям в этой области. Наиболее
легкая задача - принимать решения
на основе математических расчетов, если
возможно их сделать. При
отсутствии достаточной информации для
точного расчета может помочь интуиция.
Интуиция возникает не на пустом месте.
Интуиция - это сгусток житейского
опыта, опыта профессионального,
умения фантазировать и создавать
в мышлении возможные варианты
моделей. Интуицией могут пользоваться
все зрелые люди в разной степени.
1. В рамках математической теории
принятия решений разрабатываются
нормативные модели принятия решений.
Цель применения этих моделей –
выбор наилучших действий (альтернатив)
исходя из заданного критерия и ситуации,
в которой принимается решение. Нормативные
модели делают акцент на том,
как руководителю следует подходить к
принятию решений. Математическая
теория принятия решений по
экономических проблемам основана
на предположении, что
все субъекты управления
являются "экономически мыслящими"
людьми, то есть в пределах, допустимых
законами, морально-этическими стандартами
и т.п., они стараются максимизировать
результаты производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
Однако в жизни субъект управления не
всегда стремится максимизировать
экономический результат. Вместо этого
он принимает "удовлетворительные",
"достаточно хорошие" решения. В
этом случае при принятии
решений могут использоваться такие
критерии, как "приемлемая
величина прибыли" и "надежное
выполнение плана". Математическая
теория принятия решений
не дает рецептов для
демонстрации того, как решения фактически
должны приниматься. Пример
применения математической теории
для принятия управленческого решения
приведен в Приложении. 2.
Попытка осмыслить истинные
причины принятия решений привела
к возникновению дескриптивных моделей,
в основе которых лежит поведенческая
теория принятия решений. Она
носит ярко выраженный объясняющий,
а не предписывающий характер.
В ней используются психологические
модели, в которых учитываются
процессы и силы, объясняющие
реальное поведение руководителя.
Согласно одной из психологических
моделей субъект управления
скорее старается "удовлетворить",
чем максимизировать, то есть
найти достаточно хорошее решение
в конкретных условиях с учетом традиций
принятия решений. Иными словами, скорее
традиции принятия решений и личные
качества являются определяющими,
чем стремление к максимизации какого-либо
критерия.