Использование информационных технологий в управлении предприятием

       Таким образом, ОАО «Витабанк» обладает хорошим  ИТ потенциалом, что позволит ему, в случае более активного использования инновационных ИТ, повысить свою конкурентоспособность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Разработка практических рекомендаций по внедрению инновационных ИТ на примере ОАО «Витабанк» 

3.1 Общие рекомендации по организации внедрения инновационных ИТ в коммерческом банке 

       Выбор того или иного направления реализации банковской стратегии (за счет изменения бизнес-процессов, сокращения издержек, расширения клиентской базы, создания новой потребительской ценности, ребрендинга и т.п.) даст финансовый результат в разное время. Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных ИТ обычно занимает от 24 до 48 месяцев, а преимущества от коммуникационных мероприятий, направленных на повышение репутации или изменение имиджа, проявляются через еще более длительное время.

       Таким образом, одним из наиболее перспективных  инструментов роста эффективности  деятельности для коммерческого  банка является внедрение инновационных  ИТ в деятельность банка, производство и реализацию продукта. К таким инновационным ИТ следует отнести внедрение дистанционных способов обслуживания, применение логистики банковского продукта, внедрение персонального обслуживания и индивидуального банкинга, пакетирование услуг, использование "перекрестного" обслуживания клиентов.

       Можно выделить 8 групп проблем, с которыми коммерческие банки сталкиваются при  внедрении в свою практическую деятельность технологических инноваций: финансовые, технические, психологические, стратегические, проблемы конфиденциальности и защиты информации; низкая степень использования аутсорсинга, усиление банковских рисков; высокий уровень конкуренции.

       Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения  технологических инноваций в  российских коммерческих банках. В  последний год коммерческие банки  столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для  обеспечения ликвидности), так и  долгосрочного характера. Таким  образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

       В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит  задача по увеличению эффективности, в  частности путем автоматизации  бизнес-процессов. Основными направлениями  повышения эффективности являются расширение использования экономичных  каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное  банковское обслуживание и офисы  самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

       Перспективы коммерческих банков на российском рынке  все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических  инноваций. Конкуренция иностранных  банков на рынке банковских услуг  проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок.

       Конкуренция в российской банковской сфере ведется  не на уровне самих услуг, поскольку  их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические  инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать  характер и пути взаимодействия клиента  с банком.

       Внедрение технологических инноваций в  банковскую сферу является перспективным  по целому ряду причин:

       - повышение эффективности банковской  деятельности;

       - увеличение спроса на решения  по максимально быстрому и  качественному обслуживанию частных  клиентов;

       - снижение банковских издержек;

       - расширение географического охвата  бизнеса.

       Для успешного внедрения технологических  инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим  в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам  выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных  банковских услуг.

       Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под  влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого  клиентам сервиса, формирование новых  сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным  клиентам, совершенствование методов  систематического анализа данных.

       Можно выделить следующие основные направления  повышения конкурентоспособности  банковской сферы Российской Федерации  под влиянием технологических инноваций:

       - возможность экономии на издержках  вследствие ускорения стандартизации  предлагаемого клиентам сервиса;

       - изменение роли и сути филиальной  системы, в том числе снижение  абсолютного числа филиалов; дифференциация  между филиалами; изменение штата  филиалов; совместные банковские  филиалы, предлагающие услуги  многих конкурирующих банков; появление  новых офисов самообслуживания  и модернизация существующих  банкоматов;

       - использование различных каналов  предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а  также персонификации услуг на  основе анализа истории взаимоотношений  с клиентом, учитывающие потребности  целевых групп клиентов;

       - переход банков на интегрированные  системы обслуживания, позволяющие  получить все услуги в режиме  «одного окна»;

       - появление новых возможностей  на основе ИТ инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков;

       - продолжение процесса концентрации  банковского капитала, вызванного  появлением новых видов риска  и конкуренцией;

       - увеличение значимости CRМ-систем, которые  позволят определить наиболее  выгодных и ценных клиентов  наряду с увеличением лояльности  остальных клиентов через персонификацию  работы с ними и общее повышение  качества обслуживания.

       Российская  финансовая сфера занимает по отношению  к таким ИТ инновациям, как call-центры и CRM-системы, консервативную позицию. Аутсорсинг услуг операторских центров в банках носит пока ограниченный характер, но в ближайшие годы эксперты прогнозируют существенное изменение сложившейся ситуации. Проектов по внедрению собственных центров обработки вызовов, объединенных с CRM-системой, в коммерческих банках недостаточно, а те, что существуют, не всегда успешны. Тем не менее, крупные банки, заинтересованные в повышении своей конкурентоспособности, производят реинжиниринг своих внутрибанковских процессов.

       Культура  взаимодействия с клиентами в  российских банках только начинает формироваться  и, несмотря на низкую распространенность CRM-систем в российской банковской сфере, интерес к ним уже достаточно высок и будет усиливаться  в дальнейшем.

       Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:

       - увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;

       - снижение потерь клиентов из-за  несвоевременной передачи информации  и невозможности дозвониться  до банка; 

       - возможность отсечения «ненужных»  клиентов банка с целью снижения  потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия  предыдущих договоров и не  отвечающим критериям клиентской  политики банка; 

       - увеличение количества повторных  продаж и, следовательно, повышение  прибыли, извлекаемой из работы  с каждым клиентом.

       Успешно разработанная и внедренная CRM-система  позволяет банку: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых  клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для  каждого клиента; увеличить эффективность  работы сотрудников; обеспечить более  оперативные действия по ответам  на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры  рынка. Необходимо отметить, что система CRM внедряется в первую очередь в  целях повышения конкурентоспособности  банка на рынке, поскольку содержит полную информацию о взаимоотношениях с клиентами банка и способствует повышению лояльности клиентов.  

3.2 Оценка эффективности внедрения  CRM-системы в ОАО «Витабанке» 

       Необходимость внедрения обусловлена тем, что  хранение и ведение клиентских данных менеджерами по продажам на персональных компьютерах в различных программах MS Office (в зависимости от личных пристрастий) сдерживает развитие банка. Значительная часть рабочего времени менеджеров расходуется на введение и актуализацию данных, составление писем и заполнение отчетности.

       Отсутствие  единого „информационного поля“  о проспектах не позволяет предупреждать  несогласованные действия продавцов  банка и их конкуренцию за клиентов. Кроме того, портфель услуг, территориальное  покрытие и клиентская база растут настолько быстро, что приоритетной задачей становится сохранение традиционного  уровня персонификации при одновременном  укреплении взаимоотношений с клиентами.

       При внедрении CRM-системы в ОАО «Витабанк» в первую очередь необходимо провести анализ бизнес-процессов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов банка  и подготовить концепцию будущей CRM-системы и подробное техническое  задание на ее разработку.

       Безусловно, создание концепции CRM-системы банка  не может не затронуть бизнес-процессы, связанные с взаимодействием  с клиентами. Поэтому параллельно  с внедрением системы должна происходить  реорганизация управления взаимоотношениями  с клиентами. Основными целями реорганизации  должно стать улучшение обслуживания клиентов и повышение эффективности  работы.

       Далее необходимо разработать саму CRM-систему  и интегрировать ее с автоматизированной банковской системой (АБС) и почтовой системой ОАО «Витабанк». В результате должно быть создано индивидуальное решение, адаптированное к специфике  бизнеса банка.

       Интеграция  с АБС может быть выполнена  с помощью решения MicrosoftBizTalkServer и  реализовываться по следующей схеме. При первом обращении потенциального клиента менеджер по работе с клиентами  знакомит его с услугами банка  и подбирает соответствующие  продукты. Если человек подтверждает интерес, менеджер открывает новую  карточку клиента в CRM-системе и  вводит все необходимые данные. В CRM-системе генерируется уникальный номер клиента, который сообщается ему по телефону. Затем этот уникальный номер в печатаном виде передается в операционный зал, где его вводят в АБС. Потенциальный клиент, обращаясь в операционный зал, называет этот номер, после чего в АБС «Диасофт», заводят карточку клиента, открывая при этом счет. Затем, по окончании рабочего дня, данные из АБС импортируются в CRM-систему и происходит совмещение данных в обеих системах.

       Интеграция  с почтовой системой банка необходима, чтобы получить возможность рассылать  письма из CRM-системы, хранить и отслеживать  переписку с каждым клиентом.

       На  завершающем этапе CRM-система должна быть настроена для генерации  различных отчетов по банковским операциям, а также отчетов о  продажах банковских продуктов.

       Проект  внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании включает следующие этапы:

       1. предпроектное обследование, создание  «Отчета о предпроекте»;

       2. проектирование, создание «Технического  задания»;