Характеристика туристического бизнеса

- постоянно совершенствовать  работу предприятия на организационном  уровне, совершенствовать условия  для работы специалистов, подготавливать  кадры для завоевания «потенциальных»  клиентов и стабильной доли  на потребительском рынке;

- достигать получения  максимальной прибыли от своей  деятельности.

Если посмотреть на нынешний туристский рынок, то можно отчетливо увидеть, что основной задачей турфирм является продажа заграничных путёвок, по данным многих опросов, тестов и исследований, местные санатории, российский Юг, групповые детские туры останутся в ближайшем будущем далеко не на первом плане. Сейчас нет таких фирм, которые относились бы к зарекомендованным и самым востребованным, ориентированным на внутренний туризм и на работу с семьями и детьми. Именно это позволяет сделать вывод об исключительности турагентства, как на моменте входа на рынок, так и в ближайшем будущем.

Следует учесть тот фактор, что при успешной работе фирмы  «Розовый слон», конкуренты попытаются забрать себе долю потребительского рынка фирмы, в связи с чем, нужно постоянно совершенствовать и делать более разнообразным свой товар, чтобы клиент не терял к нему интерес и обращался к фирме снова и снова.

2-й уровень. Тактическое  планирование.

Отдел продаж.

На уровне отдела продаж фирма должна осуществлять:

- качественное формирование  туров (привлекательность мест, оказываемых  услуг, трансферты, полнота турпакета  и др.);

- продуманную, отлаженную, результативную работу с принимающей  стороной, с другими партнерами  фирмы;

- продуктивную, профессиональную  работу с клиентами.

Методическая группа по разработке новых туров.

Для стабилизации финансового  состояния фирмы, получения желаемой прибыли, методическая группа по разработке новых туров должна:

- проводить всевозможные  исследования потребительского  рынка, анализируя спрос на  товар фирмы и, опираясь на  анализ, предлагать план об улучшении,  либо изменении туров; 

- исследовать и анализировать  рынок конкурентов;

- следить за распространением  сведений о товаре среди клиентов, о создании имиджа фирмы и привлекательности туров, с помощью рекламы и др.;

Методическая группа по разработке новых туров и продаж должны непосредственно координировать свою деятельность друг с другом, и с финансовым отделом.

3-й уровень. Оперативное  планирование.

Весь персонал должен выполнять  свою работу в соответствии со своими обязанностями, прописанными в должностных  инструкциях.

Менеджеры по продажам, методическая группа по разработке новых туров и бухгалтерия должны принимать предлагаемые мероприятия по повышению своей квалификации.

Отдел по продажам, помимо обязанностей, прописанных в должностной инструкции:

- должны профессионально  работать со всеми клиентами,  зарекомендовывая привлекательный  имидж фирмы;

- всегда быть доброжелательны,  выслушивать сперва клиента, а затем уже предлагать устраивающие его (клиента) варианты;

- могут сообщать методической группе по разработке новых туров, бухгалтерии, директору просьбы и предложения посетителей, а также предлагать свои идеи по улучшению работы отделов, фирмы в целом.

2. Организационная функция

Функция планирования и организационная  функция тесно связаны между  собой. Планирование готовит объём  работ для реализации целей турагентства «Розовый слон», а организационная функция структурирует работу и объединяет деятельность всех подструктур, в соответствии с целями предприятия.

В фирме «Розовый слон» задействовано 10 человек, она включает три отдела – бухгалтерия, методическая группа по разработке новых туров и отдел продаж, все эти отделы подчинены строго директору.

Для эффективной работы предприятия, необходимо, чтобы возглавляющие всех отделов и сам директор могли совещаться друг с другом, отчитываться о проделанной работе, о произошедших изменениях, возникших проблемах, причем все это должно происходить в официальной обстановке, в определённо отведенное для этого время.

3. Мотивация

Мотивация – работа отдела по продажам, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения личных целей и целей фирмы.

Каждый менеджер по продаже  путёвок должен знать о туре всё, важнейшей информацией для него в работе с клиентами является мотивация путешествий.

- физическая мотивация

Первая и основная причина  среди семей, для покупки путёвок  в санатории и курорты России – восстановление физической силы. Для взрослых – после трудовых будней, для детей после напряженного учебного года (четверти). Поэтому  менеджеры турагентства, работая со своими клиентами, должны узнавать о конкретных целях клиента, и в соответствии с ними описывать преимущества туров, опираясь на те или иные предлагаемые услуги. А также, менеджер должен учитывать пожелания своих клиентов и предлагать методической группе по разработке новых туров рассмотреть изменения или дополнения тура.

- психологическая мотивация

Главная психолгоическая мотивация у семьи – необходимость смены обстановки и расслабление. Поэтому менеджер по продаже должен подавать преимущества тура, опираясь на описание именно тех услуг, которые будут обеспечивать психологический отдых клиентов.

- межличностная мотивация

Семьи, которые хотят отдохнуть  в санаториях или на курорте должны быть информированы о том, что  в месте их будущего пребывания они могут завести отношения с другими путешествующими семьями, что отдыхающие не будут страдать дефицитом общения. Особенно для родителей важно знать, что санатории и курорты принимают большое количество семей с детьми, для которых так важно общение с ровесниками.

- культурная мотивация

Для семей, приобретающих  путёвки в санатории необходимо наличие культурно-развлекательных, спортивных мероприятий. Поэтому менеджер должен делать соответствующий упор именно на описание таких программ, он должен объяснить клиенту, что  при желании отдых будет насыщен  активными занятиями как для взрослых, так и для детей.

Для тех клиентов, кто  собирается посетить курортные зоны России, необходимо формировать и  предлагать такие услуги, которые  позволят знакомиться с культурой  и достопримечательностями Юга.

4. Контроль

В турагентстве «Розовый слон», задействовано десять рабочих. Все функции распределены строго по отделам, и поэтому, контроль за работой будет осуществляться директором фирмы.

1. Контролирование деятельности предприятия будет систематическим - проверка будет проводиться раз в месяц.
2. Целями контроля являются:

- проверка эффективности  работы менеджеров

- проверка качества организационной  работы в фирме

- улучшение работы предприятия  за счет устранения негативных  факторов, мешающих его работе

3. Контроль будет проводиться  в рамках производственных норм.

4. Метод контроля –  диагностический. Контролёр выявляет  причины, негативно влияющие на  работу, а затем устраняет их.

Таким образом, каждый месяц, директор будет собирать данные о  работе каждого отдела и каждого  сотрудника (объем продаж, финансовая прибыль, отношения с партнерами, количество организационных нарушений  и др.), структурировать эти данные и предоставлять директору на анализ. На оперативных совещаниях все вопросы по улучшению качества работы директор оглашает в присутствии менеджеров всех отделов.

5. Стиль управления

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций  стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей  в управлении:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный, демократический (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей  управления по преимущественному  критерию функций управления:

- управление через инновацию  (разработка инновации – как  руководящее задание);

- управление с помощью  задания цели (на каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной  ориентации.

-  слабое управление  – нет давления на сотрудников,  нет заботы о них, также слаба  забота о решении задач менеджмента.  Полезная отдача мала;

- управление по задачам  – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами,  можно добиться высокой эффективности,  но страдают человеческие отношения;

- клубное управление  – господствует дружеская атмосфера,  но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему  пути – достигается компромисс  между требованиями по работе  и интересами сотрудников, средняя  производительность труда;

- сильное управление - идеальный  стиль.

Ориентация на выполнение задач

Ориентация  на сотрудников

1.1

1.9

9.9

9.1

5.5

Рисунок 6 Модель Блейка – Мутона

На рисунке 6 представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “Ориентацию на сотрудников” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “Ориентацию на выполнение задач” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к самому процессу производства. Нет  давления на сотрудников, нет заботы о них, слаба забота о решении  задач менеджмента. Полезная отдача мала

1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. С такой моделью руководства можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Обычно результатом такого стиля руководства является средняя производительность труда.

9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Такой стиль управления даст наиболее высокие результаты.

Блэйк и Мутон считали, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Но надо также понимать, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства.

Исходя из критерия участия  исполнителей в управлении стиль  руководства на рассматриваемой  в данной курсовой работе организации  является на 70% авторитарным и 30% сопричастным (демократическим). Сотрудники не наделены полномочиями в принятии решении по каким-либо финансово-экономическим или стратегическим вопросам, но принимают в полном составе участие в планерках и совещаниях, на которых выслушиваются и принимаются к сведению их предложения и пожелание. Конечные решения по всем вопросам принимаются директором после выдвижения предложения начальником отдела, в компетенции которого находится текущий вопрос.