Групповое принятие решений в организации

3) «диктатура», когда обсуждение  заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой  группы;

4) метод Дельфи;

5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди  членов группы, просто усредняя  индивидуальные оценки для получения  оценки коллективной.

Автор обнаружил, что каждая из четырех первых методик достигала  более точных результатов, чем простое  усреднение (пятая методика), но лучшие результаты принесла «диктатура», при  которой процент ошибок был в  три раза меньше. Характерно, что  в каждом случае применения метода «диктатуры», «диктатор» группы изменял  свое конечное мнение в направлении  коллективного среднего, тем самым  увеличивая величину ошибки. Результаты данного исследования еще раз  обращают внимание на то, что при  решении дилеммы: «Лучше одна голова или несколько голов?», следует  учитывать, как эти головы соединены  и взаимодействуют.

Матрица экранирования. Суть этого способа в том, что все новые

оцениваются по двум критериям: привлекательность и обеспеченность ресур-

  сами.

Под привлекательностью имеется  в виду все, что обеспечит энтузиазм,

мотивацию, отсутствие сопротивления  и поможет создать хороший  психологический климат на начальной  стадии реализации. Ну а соответствие ресурсам - это то, что делает идею реализуемой. Ресурсы могут включать в себя: необходимую квалификацию; информацию; время; финансы; партнеров; помещения; оборудование и др.

Итак, попробуем оценить  качество возможных вариантов решения  проблемы, которые, получены методом  «мозгового штурма». Их много, и это  хорошо, так как наличие альтернативы является страховкой от ошибок. Но выбрать, тем не менее, надо всего один вариант.

Принцип работы выглядит следующим  образом (табл. 1.3.1)

Таблица 1.3.1

№	Формулировка  идеи (варианты решения  проблемы)	Привлекательность	Соответствие  ресурсам
1
2
3
…
10

 

Шаг первый: записать все выдвинутые идеи (от двух до десяти) в столбец 2 таблицы 1.

Шаг второй: пусть каждый из участников обсуждения оценит каждую идею с точки зрения привлекательности по следующей  шкале: непривлекательно - 0 баллов; достаточно привлекательно - 2 балла; очень привлекательно - 4 балла. Затем нужно сложить баллы, полученные по каждой идее, и записать их в столбец 3.

Шаг третий: участники оценивают каждую идею с точки зрения соответствия ресурсам организации, используя ту же, что и выше, шкалу (полностью не соответствует, у нас нет для этого ни сил, ни времени, ни финансов - 0 баллов; некоторые ресурсы имеются - 2 балла; полностью соответствует, у нас есть для этого все необходимое - 4 балла). Сложенные по каждой идее баллы записываются в столбец 4.

Шаг четвертый: заполнить нижеследующую матрицу. На ней имеются две оси: горизонтальная - «привлекательность» и вертикальная - «соответствие ресурсам организации». По оси «привлекательность» отметить цифры из столбца 3 таблицы 1.3.1. Максимальное значение может быть таким: высший балл - 4 умножаем на количество участников.

По вертикальной оси -  «соответствие ресурсам» - отметить цифры из столбца 4. Максимальное значение  такое же: оценку в 4 балла умножаем на количество участников.

Все идеи расположатся на плоскости  в виде точек. Рядом с каждой из них написать порядковый номер идеи, чтобы было легче ориентироваться.

Идеи (или варианты решения) распределились по квадратам с соответствующими названиями. Вот как это выглядит (рис.1.3.3).

Рис.1.3.3 Матрица экранирования

Теперь легко можно проанализировать предпочтения (позиции, мнения) коллектива. Но даже если предпочтительно принимать решения в одиночку, то эта технология обдумывания столь же полезна и проста, как «силовой анализ», поскольку любое решение проблемы осмысляется, обсуждается с позиций плюсов и минусов, угроз и возможностей, силы и слабостей.¹⁹

Действительно, добиться высокой  эффективности при организации  групповой деятельности нелегко. Слишком  много факторов психологических, социальных, этно-функциональных и даже пространственно-территориальных, влияющих на успешность каждого участника  совместной деятельности и всей группы в целом.

 

Глава 2. Управление процессом группового принятия решений

2.1 Преимущества  и недостатки группового принятия  решений

Большинство решений в  компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости  формируются комитеты, специальные  группы для выполнения тех или  других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем  или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% своего времени проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметить также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.

Преимущества  групповых решений в сравнении  с индивидуальными:

1. Более полная информация. Группа привносит в процесс принятия решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

2. Выработка большего  количества вариантов. Поскольку  группы имеют в своем распоряжении  больший объем и более разнообразную  информацию, они могут вынести  на обсуждение большее количество  вариантов, чем отдельный человек.  Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собраны представители разных специальностей.

3.  Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять.

4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Групповые решения  имеют также и ряд недостатков:

1. Значительные расходы  времени. Чтобы собрать группу, необходимо время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными.

2. Власть меньшинства.  Члены группы никогда не бывают  абсолютно ровными по положению.  Они, как правило, имеют в  организации разный статус, разный  уровень опыта и знания проблемы и т.д. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

3. Давление группы. При  работе в группах отдельные  их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит  к явлению, известному под названием  групповому (или шаблонному) мышлению. Такого рода мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

4. Нечеткое распределение  ответственности. Члены группы  несут общую ответственность  за принятое решение, но кто  именно должен отвечать за  конечный результат? Если решение  принимается единолично, ответ на  этот вопрос очевиден. При групповых  решениях никто не несет ответственность.

 

Другие  положительные и отрицательные стороны группового принятия решения представлены в таблице 2.1.1.²⁰

Таблица 2.1.1. Положительные и отрицательные стороны группового принятия решений.

 

Положительные стороны	Отрицательные стороны
повышается готовность осознанно выполнять принятое решение; разделяется ответственность за принятие решения; повышается удовлетворенность работой; облегчается координация работы; улучшаются коммуникации.	есть вероятность попасть под влияние авторитетов; происходит отвлечение большего числа сотрудников от основной деятельности; для групповой работы требуется специальное помещение; возможность использования группы для увеличения своего влияния; иногда - невозможность принятия решения из-за конфликтов и разногласий.

 

2.2 Стратегии выработки  группового решения

Существо принятия решения  в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же, в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска будет далек от рационального.

Второй путь выработки  группового решения – стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрировано на примере. Предположительно решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц (рис.2.2.1).

Рис.2.2.1. Ранжирование решений малой группы

Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжирование – выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 – 3+2+2=7, по а3 –1+1+4=6, по а4 – 2-1-4+3-9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. Чем ниже ранг, тем больше предпочтение. В данном примере это решение а3.

Третий путь выработки  группового решения – стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии  группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Например, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком – нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

Руководителю следует  знать об этих стратегиях и при  решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы  максимально повысить качество принимаемого группового решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

При групповом подходе  к принятию решения менеджер любого  
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Социальные психологи  выделяют несколько ситуационных переменных, которые оказывают значительное влияние на групповое поведение. Это, прежде всего, личностные особенности  членов группы, размер группы и степень  ее однородности.