Групповое принятие решений в организации

3. Номинальная группа.

Техника номинальной группы - одна из многих процедур, разработанная

для решения нестандартных  задач коллективными усилиями. Представители, участвующие в принятии решения, действуют независимо, индивидуально, т.е. представляют собой формальную группу, а не единый коллектив. Численность группы - 6-12 человек.

Члены группы собираются в  одном помещении, и им описывают  проблему. Перед началом обсуждения каждый член группы независимо от других записывает свои идеи по поводу решения  данной проблемы, которая происходит в полном молчании. Потом каждый член группы по очереди (по кругу) представляет по одной своей идее группе. Это  происходит до тех пор, пока не будут  представлены и записаны все идеи. После этого группа приступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы молча и независимо от других классифицирует все представленные идеи. В итоге выбирается идея, которая набрала в сумме наибольшее количество баллов.

4. Метод «мозговой атаки».

Характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей.

Принятие группового решения - это творческий процесс, в котором происходит активизация личностного потенциала. Автор статьи Т. Соловьева предлагает нашему рассмотрению несколько простых способов, которые помогают выработать наилучшие управленческие идеи и решения.

«Пожените идеи». Иногда самые лучшие идеи получаются в результате объединения двух менее ярких идей. Возьмите форму из одного жанра и перенесите в другой жанр - может получиться очень интересно. Играйте!

Какие новости? Посмотрите сегодняшнюю газету, пройдитесь по разделам. Выберите какую-нибудь историю и дайте свободу вашему воображению. Попробуйте связать вашу тему с каждой из новостей.

Разыгрывайте  роли. Назначьте участникам роли представителей целевой аудитории, соответствующей вашей задаче. При перемене точек зрения приходят новые решения.

Изобретите колесо заново. Вспомните наиболее успешные, оригинальные или забавные решения, ваши или чужие. Что можете вы заимствовать из них для вашей задачи?

Найдите ресурс. Предпримите вылазку из комнаты. Поговорите с вашими друзьями или членами семьи. Прислушайтесь к тому, что они говорят. Позвольте им направить вас в новом направлении.

Играйте с ассоциациями. Попросите участников назвать первое слово, которое им придет на ум в ответ на произнесение темы штурма. Позвольте ассоциациям свободно вращаться.

Загляните в будущее. Думайте о том, что будет, а не о том, что есть сегодня. Не ограничивайтесь текущей действительностью. Воображение не знает пределов. Изобретите будущее!

Думайте глобально. Поднимитесь выше предмета штурма. Какие наиболее общие тенденции и концепции можно связать с вашей темой? Нельзя ли из них извлечь пользу для вашей задачи?

Получайте удовольствие. Сеансы воображения должны быть счастливыми часами. Мы думаем более свободно в обстановке комфорта и удовольствия. Поощрите смех, начните с игр или веселых упражнений.¹²

5. Метод синектики.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.¹³

Метод синектики состоит из следующих этапов:

1) постановка задачи;

2) перевод задачи, “как  она поставлена”, в задачу, “как  она понимается”;

3) выявление вопроса, вызывающего  аналогии;

4) работа по поиску  аналогий;

5) использование аналогий, среди которых:

- прямая аналогия - перенос параметров сравнения с одного объекта на другой из параллельно существующих областей знаний, технологий;

- символическая аналогия - суть проблемы или ее решение описывается кратком метафорой, которая, с одной стороны, является характеристикой проблемы, а с другой — противоречием;

- личностная аналогия - личная идентификация исследователя с элементами проблемы, для которой необходимо исследователю обладать творческим воображением и искусством исследовательской деятельности;

- фантастическая аналогия - использует свободу при использовании символов;

6) поиск возможностей  перевода найденных аналогий  и образов в предложения по  решению поставленной задачи.¹⁴

Метод «635».

Шесть человек высказывают  по три идеи по заданному вопросу  за пять минут. Затем листки с их мнениями передаются по часовой стрелке (рис. 1.2.2).

  T0 — организатор; Т1—Т6 — члены группы.

 

Т1

Т6 Т2

Т0

Т5 Т3  

Т4

 
Рис.1.2.2. Размещение участников группы по методу «635»

За следующие пять минут  каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают  до тех пор, пока каждый не поработал  над всеми идеями группы. Через  полчаса, как

максимум, готово 18 разработанных  предложений (табл. 1.2.1). Следующие

полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших  вариантов.¹⁵ 

Таблица 1.2.1.Метод «635».

Как решать проблему?	В чем суть проблемы?
	В каком направлении развивать  идеи?
Первая идея Вторая идея Третья идея	1-й член группы 1 2 3	2-й член группы 4 5 6	3-й член  группы 7 8 9	4-й член группы 10 11 12	5-й член группы 13 14 15	6-й член группы 16 17 18

Примечание: 1—18 — это предложения  по реализации идей.

 

1.3 Методы коллективного принятия решений

Существует огромное разнообразие методов принятия групповых решений. Ниже приведены некоторые из них. 

Метод коллективной генерации идей  - является методом принятия экспертных решений. Метод характеризуется следующими критериями:

• не допускается критика;  
• оценка предложений осуществляется позднее;  
• приветствуется оригинальность и нетривиальность;  
• чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;  
• требуются комбинации и усовершенствования идей;  
• оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек. 

Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

• сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;  
• ценность сценария тем выше, чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.; 
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологи- ческих и экономических задач на прогнозируемый период; 
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

Морфологический метод и метод анализа круга  проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект¹⁶.

Методика построения прогностических графов и древа целей - один из методов принятия экспертных решений. 
      Граф — фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками — рёбрами (рис.1.3.1). Графы могут быть связными или несвязными, ориентиро- ванными или неориентированными, содержать или не содержать циклы.

Рис.1.3.1 Упрощенный агрегированный сетевой граф подготовки производства на действующем предприятии

Выбор той или иной структуры  графа определяется существом тех  отношений между элементами, которые он должен выразить. 
Древо целей — граф-древо, выражающий отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели (рис.1.3.2).

Рис.1.3.2 Древо целей организации

 Древо целей, вершины  которого ранжированы, широко  используются для количественной  оценки приоритета различных  направлений развития. Построение  такого древа целей требует  решения многих прогностических  задач, в частности: прогноза  развития науки и техники; формулировки  сценария прогнозируемой цели; формулировки  уровней и вершин древа целей.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика.

Для использования метода аналогий необходимо:

• вычленить причину затруднений;
• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специа- 

листами из других областей;

• описать цели будущего решения и объективные ограничения;
• выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
• подобрать команду специалистов из выбранной области;
• организовать и провести мозговой штурм;
• интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
• выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные¹⁷.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Метод «Кингисё» (Кубышкин). Это японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понят- но, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руково- дителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: 
а)на основе большинства;

б) применяется принцип «Курно» - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления; 
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое; 
г) принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба¹⁸.

Интересные результаты были получены Д. Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами:

1) «консенсус», когда в  лобовом, открытом обсуждении  выбирается оценка, принимаемая  всеми членами группы;

2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали  факторы, которые могут повлиять  на их оценку;