Генезис идей рационализации и ее место в современной системе менеджмента

Расширение компьютерных сетей и внедрение новых информационных технологий в компаниях способствует также повышению качества продукции, степени ответственности сотрудников и, конечно же, росту продаж и прибылей. «Ныне даже рядовые заводские рабочие начинают мыслить, как заправские инженеры», - отметил Ричард Флорида из университета Карнеги Меллона.[2]

Обратившись к опыту General Electric, мы увидим, что подобная оценка справедлива. После огромных затрат на новые технологии в 80-е годы управляющие GE прочно уверовали в то, что именно реорганизация деятельности является путем решения проблемы повышения производительности.

Вместо того, чтобы и дальше наращивать автоматизацию производства, компания предоставила работникам возможность более рационально организовать свой труд и беспрецедентную свободу в выборе решений в рамках  своих обязанностей. Отделению компании по производству энергосилового оборудования с объемом продаж 6,8 млрд. долларов подобные изменения позволили сократить складские расходы на 50 млн. долларов, сведя их к 100 млн. долларов в год.

2.2. Рациональное распределение рабочей
при помощи нестандартных форм организации труда

Главная цель использования нестандартных форм организации труда – более рациональное распределение рабо­чей силы. С их помощью в производство вовлекаются пенсионеры, домохозяйки, многодетные матери, студен­ты и т. д. Распределение кадров – только часть органи­зации труда. Другая ее часты – рационализация рабо­чего места постоянного персонала. Методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда, называют «обогащением труда». К ним относятся:

      автономные группы – бригадный метод работы;

      расширение должностных обязанностей, ответ­ственности;

      партисипативный менеджмент – участие рабочих в принятии управленческих решений;

      периодические профессиональные перемещения (работа одного и того же человека на разных должно­стях, в разных отделах или специальностях);

      совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях);

      разделение должности – деление одной должнос­ти на двоих, например, на супругов;

      удлинение отпусков – альтернативная форма, позволяющая занять тех рабочих, которым грозит увольнение;

      неполный рабочий день – форма частичной заня­тости, благодаря которой при высокой безработице удается трудоустроить большое количество людей;

      сокращенная рабочая неделя – форма частичной занятости, высвобождающая свободное время для по­вышения образования или отпуска;

      совместительство – работа одного человека в не­скольких местах.

Кроме них в практике промышленной социологии используются так называемые компенсаторные мето­ды. Они ничего He меняют в организации трудового процесса, но позволяют снизить отрицательный эффект монотонности труда. Применение таких методов сопро­вождается использованием некоторых технических средств, что, в конечном счете, приводит к усложнению ритмического рисунка работы, обогащению ее содер­жания. К ним можно отнести: трансляцию функцио­нальной музыки во время работы, производственную гимнастику, организацию общения во время работы и в регламентированные перерывы.

Совершенствование организации труда включает две важнейшие стратегии управления персоналом и технологиями:

1)     рационализацию труда, при которой изменяется содержание труда:

2)     гуманизацию труда, когда изменяется содержание и содержательность труда.

2.3. Телекоммьютинг

Телекоммьютинг (телеработа) – дистанционные отношения между работодателями и наемными работниками, рассматривающиеся как часть процесса децентрализации рабочей деятельности во времени и пространстве. Телекоммьютинг подразумевает новый способ организации работы, общим элементом которого является использование телекоммуникаций, электронного оборудования и Интернет-технологий для обработки и обмена информацией и документами. В процессе Телекоммьютинга штатные и внештатные сотрудники компании работают как самостоятельно (дома), так и в группах (в специальных центрах). Используя только самое основное оборудование обработки информации, они соединяются со своими работодателями, которые могут находиться на расстоянии сотен и даже тысяч  километров от них, с помощью национальных и международных коммуникационных сетей. Как правило «телеработая» работник выполняет производственные задания у себя дома, отказываясь от перемещения в офис на период рабочего дня.

Телекоммьютинг активно используется в США и странах Европы (в основном в северной ее части) деловыми и общественными организациями, органами управления в следующих областях:

      компьютерный инжиниринг и коммуникации;

      страховое дело;

      коммерческие услуги для предприятий;

      консультационные услуги;

      графический дизайн, издательская деятельность, средства массовой информации

      финансовые услуги;

      административный субподряд, секретарские услуги, переводы.

Телекоммьютинг возник в 70-х годах в результате первых нефтяных кризисов. В целях экономии энергоресурсов, предложили заменить реальные пространственные перемещения на электронными коммуникациями.

Телекоммьютинг предлагает существенные выгоды работодателям, наемным работникам, а также способствует развитию региональной и национальной экономики. Основная польза от развития Телекоммьютинга – изменение стиля жизни рабочего. Телекоммьютинг более продуктивен. Освобождает больше свободного времени, дает дополнительные возможности для образования. В большинстве случаев переход к телекоммьютингу не снижает доходы и прибыли компании. Напротив ведение банковских операций, заключение сделок и продаж по телефону чрезвычайно выгодно. Основным стимулом для работодателей является то, что телерабочие на 20 – 45% более продуктивны, чем традиционные «офисные» работники. Издержки на содержание терабочего уменьшаются в среднем на 5000 – 8000 долларов в год. «Рост без усилий» в производительности происходит от того, что время, потраченное на дорогу, общение, неизбежное в условиях офиса, эквивалентно, по подсчетам специалистов, 30 рабочим дням в год.

Основные преимущества телекоммьютинга для работодателей:

1.                Экономия затрат. Главная статья экономии – затраты на помещение, офисные издержки и персонал. «Удаленность» сотрудников дает работодателям возможность не обеспечивать их сезонными проездными билетами, позволяет сократить субсидии на стоянки для автомобилей работников, а также их бесплатное питание.

2.                Увеличение производительности труда. По мнению специалистов, в условиях активного использования Телекоммьютинга производительность труда увеличивается на 40%.

3.                Повышение мотивации, предполагающее рост доверия между нанимателем и работником.

4.                Гибкость и эластичность организационной структуры.

5.                Гибкие штаты. Телеработа позволяет достаточно быстро уменьшать или увеличивать штат.

6.                Количественное и качественное улучшение обслуживания клиентов. Т. е. обслуживание клиентов может быть продлено за границы обычного рабочего дня или рабочей недели без оплаты сверхурочных или необходимости работать в личное время.

7.                Сокращение текучести кадров (прежде всего высококвалифицированной молодой рабочей силы), обусловленное гибким графиком работы.

Однако, существуют и противопоказания к примене­нию телекоммьютинга: так, некоторые компании харак­теризуются такими системами управления и организа­ционной культурой, которые пока что нe могут быть адаптированы к предлагаемому телеработой уровню гиб­кости. Многие менеджеры не уверены в своих возмож­ностях «управлять и осуществлять контроль на расстоя­нии», поскольку не верят в соответствующие способности своего персонала, а, следовательно, считают, что при работе на дому служащие будут склонны недорабатывать. Зачастую руководство компаний убеждено, что работа посредством новых коммуникационных технологий мо­жет привести к утечке жизненно важной информации:

К тому же не все рабочие задачи могут быть хорошо решены в распыленной, самоуправляемой среде: суще­ствует много заданий, выполнение которых значитель­но выигрывает от тесных взаимодействий исполнителей, собранных вместе в одной комнате, или от синергетики интенсивно сотрудничающих групп. В некоторых видах обслуживания клиентов или деятельности по продаже важную роль играет дух команды и внутренняя мотива­ция, которые наилучшим образом генерируются лиде­рами и менеджерами при личном контакте и интенсив­ном контроле за исполнителями.

Заключение

Под рационализацией в самом общем виде следует понимать целесообразный, управляемый процесс преобразования реальности, характеризующийся прогрессивными изменениями.

Рассмотрев историю возникновения рационализации и условия в которых протекал этот процесс и современные ее проявления можно прийти к выводу, что на этапе зарождения научного менеджмента, в условиях низко квалифицированной рабочей силы, для эффективного управления и повышения производительности труда, как показали эксперименты Болтона и Уатта, практика Роберта Оуена, исследования Фредерика Тейлора и его последователей, была необходима централизация управления, автоматизация и жесткий контроль вплоть до четкой инструкции по совершаемым рабочим движениям. На современном же этапе появляется необходимость отходить от принципов централизации управления. Рабочие на современных предприятиях имеют хорошую подготовку, и в некоторых ситуациях (как, например, в рассмотренном выше случае с General Electric) рациональнее предоставить рабочим больше самостоятельности. Следует отметить, что во все времена немало важную роль в рационализации производства играл человеческий фактор. Обеспечив рабочего условиями для отдыха и труда, заинтересовав его, трудиться на благо компании можно добиться повышения производительности труда.

В практике современного менеджмента рационализация производства неразрывно связана с применением информационных технологий. Они позволяют упростить многие процессы протекающие в компаниях, упразднить некоторые промежуточные должности. Так же рационализация движется в направлении использования нестандартных форм организации труда, позволяющих вовлеч в производство пенсионеров, домохозяек, многодетных матерей, студен­тов и т. д.

Список использованной литературы:

1.                Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2003. – 560 с.

2.                Семенова И.И. История Менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222 с.

3.                Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: Тандем, Экмос, - 1997. – 224 с.

4.                Чудновская С.Н. История менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

5.                Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 45 – 54.

6.                Чижова Е.Н. Представление о генезисе рационализации деятельности предприятия в российской экономической системе [Электронный документ] (http://con.bstu.ru/articles/list/?conf_id=28&sort=day&page=8&dir). Проверено 15.04.2006.

7.                Вестник Ассоциации. Новое поколение выбирает рационализм [Электронный документ] (http://www.amr.ru/doc241.html) Проверено 24.04.2006

[1] Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 45.

[2] Глекман Г., Д. Кери Д., Митчелл Р., Смарт Т., К. Рауш К. Эра рационализации//Business Week – 1994. – №8 – С. 49.