Формирование портфеля стратегий организации и их реализация

lign="justify">     - оптимизация структуры, например, уменьшение количества макро-регионов (Россия);

     - выборочный аутсоринг (например, контактные центры) (Россия);

     - регулирование интерконнекта для  оптимального баланса трафика  (Россия и Украина).

     Стратегические приоритеты МТС в 2007 году в области использования синергии в рамках Группы представим в таблице 3.2.3.

     Таблица 3.2.3

     Стратегические приоритеты МТС в 2007 году в области использования синергии в рамках Группы

 

     В 2007 году МТС необходимо повысить качество реализации управленческих задач с помощью:

     1) новой организационной структуры:

     - разделение стратегических и  операционных функций между КЦ и бизнес-единицами;

     - возросшая эффективность благодаря  большей прозрачности бизнеса  и четкому распределению ответственности.

     2) подхода к бюджетированию и  бизнес-процессам:

     - усиление финансовой дисциплины  в соответствие с новой бюджетной  моделью;

     - внедрение эффективного контроля  над выполнением задач;

     - новые мотивационные схемы, ориентированные  на выполнение задач.

     В результате достижения намеченных целей  можно составить следующий прогноз  развития ООО «МТС» в таблице 3.2.3.

     Таблица 3.2.3

     Прогноз развития «МТС Россия» в 2007 году

     Итак, основные направления стратегии  развития ОАО «МТС» отражаются в  следующих ключевых пунктах:

     -    расширение зоны покрытия и увеличение пропускной способности существующей сети в московской лицензионной зоне;

     -   продолжение дальнейшего развития сети в Республике Беларусь, а также увеличение зоны покрытия в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Перми, Ростове и других регионах;

     -    предоставление услуг в  регионах,  на которые  имеются  лицензии,  но деятельность пока не ведется.

     Конечным  результатом работы по этим пунктам  рассматривается создание устойчивой  базы, обеспечивающей:

     1. Стабильное получение прибыли  с безопасным уровнем финансовой  прочности по основной деятельности  ОАО «МТС».

     2. Достижение  экономической рентабельности вовлеченных активов до уровня, превышающего среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам. Это позволит на использовании платных ресурсов дополнительно наращивать  рентабельность собственных средств. 

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Определение стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны  своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

     То  есть, сколько существует фирм, столько  же существует конкретных стратегий.

     В общем виде, стратегия - это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением корпорации на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы фирма имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

     Основные  достижения ОАО «МТС» за 2006 год:

     - впечатляющий рост (27%) и доходность  выше ожиданий рынка;

     - успешное возмещение убытков  от отмены платы за входящие  звонки благодаря новым маркетинговым  инициативам;

     - возможность увеличивать доход  от новых и существующих абонентов;

     - способность обеспечивать рентабельность  OIBDA на уровне 50% несмотря на внешние факторы, стимулирующие рост затрат;

     - переход на новую организационную  структуру, которая обеспечит  дальнейший рост компании и  будет способствовать достижению  стратегических целей;

     - результаты 2006 года заложили основу  для будущего роста.

     На  основе проведенных исследований внешней  и внутренней среды ОАО «МТС»  были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия.

     Основными преимуществами ОАО «МТС» являются: наличие постепенно развивающейся    собственной сети; известность и хорошо воспринимаемость  бренда в России и на сопредельных территориях.

     ОАО «МТС» планирует расширять инфраструктуру сети по следующим направлениям:

     -    расширить зону покрытия и  увеличить пропускную способность  существующей сети в московской лицензионной зоне;

     -   продолжать дальнейшее развитие  сети в Республике Беларусь, а  также увеличивать зону покрытия  в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Нижнем  Новгороде, Перми, Ростове и  других регионах;

     -    начать  предоставление услуг  в  регионах,  на которые  имеются  лицензии,  но деятельность пока не ведется.

     Быстрый рост и расширение компании могут  вызвать затруднения в привлечении  необходимых управленческих ресурсов. Дальнейшее успешное развитие ОАО «МТС»  в значительной степени будет  зависеть от небольшого количества высшего управленческого и технического персонала компании.

     В случае если радиочастоты, используемые в настоящее время ОАО «МТС», будут переданы другим пользователям, или в случае, если ОАО «МТС»  не сможет получить обновления на используемые в настоящее время радиочастоты, возможность расширения сети ОАО «МТС» будет ограничена, что вызовет потерю доли рынка и снижение доходов.

     Невыполнение  условий лицензий, включая выплату  обязательных отчислений от доходов  за предоставление услуг связи, может повлечь отзыв лицензий. Лицензии ОАО «МТС» содержат различные требования. Они включают следование техническим стандартам, инвестиции в инфраструктуру сети, трудоустройство российских технических специалистов и т.д. Кроме того, условия всех лицензии предусматривают определенную дату начала предоставления услуг, определенное количество обслуживаемых абонентов и покрытие лицензионной территории к определенной дате. В случае нарушения этих условий лицензия может быть аннулирована или приостановлена.

     В случае если ОАО «МТС» не сможет поддерживать хорошую репутацию  своей торговой марки, оно не сможет привлечь новых абонентов и потеряет существующих, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов. У  ОАО «МТС» может не оказаться  возможности получения лицензии ЗG, что может повлиять на конкурентоспособность компании и ограничить возможность внедрения новых услуг, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов.

     Из  вышесказанного следует, что при  существующем выборе концепций инновационного развития ОАО «МТС» будет сталкиваться с концепцией развития группой рисков, имеющей большее или меньшее влияние на деятельность предприятия в зависимости от выбранного направления развития.

     Стратегическими целями «МТС Россия» в 2007 году должны стать:

     – сохранение общего лидерства по выручке  в 2007 году;

     - снижение издержек, достигнутое  в 2006 году, продолжится в 2007 году;

     - маржа OIBDA достаточная для достижения планируемого показателя OIBDA по Группе;

     - увеличение свободного денежного  потока по сравнению с 2006 годом;

     - существенное повышение уровня  восприятия бренда и лояльности  абонентов;

     - вхождение в число десяти лучших  работодателей в России. 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (ред. от 29.07.04.) – Справочно-правовая система Гарант, 2006.
2. Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг, 2005, №6 (73).
3. Ансофф И. Стратегическое управление.-  М.: Экономика, 2004.
4. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг, 2002, №5.
5. Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2002.
7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2006.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2006.
9. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг, 2005, № 3.
10. Дронов Р.И., Резник А.И, Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия //  Финансы, 2004, №4.
11. Ефремов В. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 2003.
12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005.
13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 2004.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 1998.
16. Маркетинг: Учебник / Под ред. Р.Б. Ноздрева. - М.: Юристъ, 2004.
17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005.
18. Менеджмент: Учебник для вузов/ под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. 
19. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
20. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Юристъ, 2003.
21. Панов А.И.  Современный менеджмент: новые тенденции. – Н.Новгород, 2004.
22. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
23. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. -  М.: ЦЕНТР, 2002.
24. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003.
25. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.
26. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
27. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Фонд «Мир», 2004.
28. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. – М., 2004.
29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева,  М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2005.
30. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2002.
31. Уткин Н.Я. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2004.
32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 2005.
33. Чубинский А.Н. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2005, №4.
34. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. проф. А.П. Градова. – СПб.: Изд-во «Специальная литература», 2005.
35. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие - М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2003.