Формирование портфеля стратегий организации и их реализация

     Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

     1. Базовые цели: объем продаж; темп роста (объема продаж или прибыли); прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; компенсация работникам (заработная плата); уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.

     2. Оперативные вопросы (цели в области производительности): задание по добавленной стоимости; задание по производительности труда; инвестиции на одного работающего; коэффициент оборачиваемости капитала; политика в области снижения издержек.

     Важную  роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

     Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления²¹.

     Содержание  долгосрочного плана может включать следующие позиции: цели и стратегии  компании в целом; прогнозирование  среды и анализ конкуренции; анализ сильных и слабых сторон компании; прогнозирование будущего  компании  при   экстраполяции действующей стратегии; проблемы и возможности компании; горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; разработка нового продукта; проектирование нового рынка; зарубежная деятельность; усиление рыночной конкурентоспособности; план снижения издержек; информационная система; приобретения; исследования и разработки; план производства; капитальные вложения; инвестиции в дочерние предприятия; план материально-технического снабжения; план по труду; обучение и развитие системы управления; социальное обеспечение занятых; отношение к отрасли; планирование или организация; выявление возможных потерь и выгод; оценка финансовых потоков; оценка платежного баланса; ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

     В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий; «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного  обмена.

     Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма «Хитати» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

     Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых  инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высоко уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.
2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.
3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства служит залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
5. Сырьевые товары целесообразнее получать со своих подконтрольных зарубежных  предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
6. Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства должны быть ориентированы в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы²².

     Многие  японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

• требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
• снижение производительности труда ниже запланированной;
• более низкое качество продукции, выпускаемой филиалом, по сравнению с продукцией материнской компании;
• риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Таблица 1.3.1

     Выбор стратегии японскими компаниями

     Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей  самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и.использованию от ранее производившихся.

     У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между  степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

     В качестве примера применения стратегии  конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии «Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компании». Это одна из пяти наиболее  конкурентоспособных компаний Японии (другие четыре – «Мицубиси», «Исикакасима-Харима», «Хитати», «Сумитомо»). Ее стратегия предполагает:

     1) создание крупных, экономичных  и стандартизованных судов. Факторы  конкурентоспособности:  соответствие  выпускаемой  продукции  спросу  мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку - полгода);

     2) использование новых методов  производства; планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний - на 3 месяца).

     Используется  система модульного производства, при  которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей - стальных листов - на стапеле с использованием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

     3) диверсификация производства. Поскольку  спрос на суда неустойчив, в  целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлоконструкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и охладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

     4) правильно разработанная стратегия  - вложение капитала в расширение  и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля собственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена)²³.

     Таким образом, завершая исследования по данной главе, сделаем основные выводы.

     При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. Особенностью стратегического управления является его ориентация в будущее, на необходимость определения к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

     Рассмотрев теоретические  основы исследуемой темы, перейдем к ее практическому применению на примере анализируемого предприятия. 

     2. Характеристика предприятия ОАО «МТС»

     2.1. Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

     В дипломной работе исследуется предприятие  Общество с ограниченной ответственностью «Мобильные ТелеСистемы» (сокращенно – ООО «МТС»). Местонахождение Общества: Россия, 109147, г. Москва, ул. Марксистская, д. 4.