Камерон и Куинн выделяют следующие
типы корпоративной культуры: клановую,
адхократическую, рыночную и иерархическую
культуры [21].
1. Клановая
культура. Очень дружественное место работы,
где у людей масса общего. Организации
похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели
и, возможно, даже как родители. Организация
держится вместе благодаря преданности
и традиции. Высока обязательность организации.
Она делает акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает
значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах
доброго чувства к потребителям и заботы
о людях. Организация поощряет бригадную
работу, участие людей в бизнесе и согласие.
В клановой культуре выделяют
два типа лидеров:
- пособник - ориентирован на людей и процессы.
Личность, улаживающая конфликты и занятая
поиском консенсуса. В основании его влияния
лежит вовлечение людей в принятие решений
и разрешение проблем. Активно поощряются
участие в бизнесе и открытость.
- наставник - заботливый и проявляющий
участие. Личность, осознающая других
и проявляющая заботу о нуждах отдельных
лиц. В основании его или ее влияния лежат
взаимное уважение и доверие. Активно
поощряются следование моральным принципам
и преданность делу.
2. Адхократическая
культура. Динамичное предпринимательское
и творческое место работы. Люди готовы
подставлять собственные шеи и идти на
риск. Лидеры считаются новаторами и людьми,
готовыми рисковать. Связующей сущностью
организации является преданность экспериментированию
и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной
перспективе организация делает акцент
на росте и обретении новых ресурсов. Успех
означает производство-предоставление
уникальных и новых продуктов и/или услуг.
Важно быть лидером на рынке продукции
или услуг. Организация поощряет личную
инициативу и свободу.
В адхократической культуре
лидер - это новатор - талантлив и созидателен.
Личность, способная предвидеть изменения.
В основании его или ее влияния лежит предвидение
лучшего будущего и питание надеждами
других. Активно поощряются новаторство
и приспособляемость. Или же провидец
— ориентирован помыслами в будущее. Личность,
озабоченная тем, куда идет организация,
делающая акцент на возможностях и оценивающая
вероятности. Признак этого стиля лидерства
— стратегическое направление и непрерывное
улучшение текущей деятельности.
3. Иерархическая
культура. Очень формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди, управляют
процедуры. Лидеры гордятся тем, что они
рационально мыслящие координаторы и
организаторы. Критически важно поддержание
плавного хода деятельности организации.
Организацию объединяют формальные правила
и официальная политика. Долгосрочные
заботы организации состоят в обеспечении
стабильности и показателей плавного
хода рентабельного выполнения операций.
Успех определяется а терминах надежности
поставок, плавных календарных графиков
и низких затрат. Управление наемными
работниками озабочено гарантией занятости
и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Роли лидера в иерархической
культуре:
- Инструктор - технический, хорошо информированный
эксперт. Личность, отслеживающая детали
и знающая дело. В основании его или ее
влияния лежит управление информацией.
Активно поощряются документирование
и информационный менеджмент.
- Координатор - заслуживает доверия и
надежен. Личность, поддерживающая структуру
и рабочий поток. В основании его или ее
влияния лежат инжиниринг по ситуации,
управление календарными графиками, распределение
назначений, размещение ресурсов и т. д.
Активно поощряются стабильность и контроль.
4. Рыночная
культура. Организация, ориентированная
на результаты, главной заботой которой
является выполнение поставленной задачи.
Люди целеустремленны и соперничают между
собой. Лидеры - твердые руководители и
суровые конкуренты. Они неколебимы и
требовательны. Организацию связывает
воедино акцент на стремлении побеждать.
Репутация и успех являются общей заботой.
Фокус перспективы настроен на конкурентные
действия, решение поставленных задач
и достижение измеримых целей. Успех определяется
в терминах проникновения на рынки и рыночной
доли. Важно конкурентное ценообразование
и лидерство на рынке. Стиль организации
- жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
В рыночной культуре лидер это
- боец — агрессивный и решительный. Личность,
активно преследующая решение задач и
достижение целей, получающая заряд энергии
в конкурентных ситуациях. Достижение
победы — доминантная цель, фокус внимания
— на внешних конкурентах и позиции на
рынке. Возможен и тип постановщика. Ориентирован
на решение задач и принятие решений. Личность,
добивающаяся результатов упорным трудом.
В основании его влияния лежит настойчивая
и разумная аргументация в пользу доведения
дела до конца. Активно поощряется продуктивность.
Все существующие организации уникальны.
Каждая имеет свою собственную историю,
организационную структуру, виды коммуникаций,
системы и процедуры постановки задач,
внутри организационные ритуалы и мифы,
которые в своей совокупности и образуют
уникальную корпоративную культуру. Большинство
организационных культур исторически
носили скорее неявный характер, но в последнее
время возобладала тенденция признания
их влияния и роли.
1.2 Элементы организационной
культуры
Организационная культура состоит из
отдельных элементов, которые условно
делятся на две большие группы – субъективные
и объективные элементы.[3.]
К субъективным элементам культуры относятся:
• ценности организации – это
мнения о том, что является наилучшим
или хорошим для данной организации и
чему следует быть. Система ценностей
образует внутренний стержень организационной
культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже
они укоренились в культуре данной организации,
тем более сильное влияние они оказывают
на поведение сотрудников.
• философия организации
– это система ключевых ценностей
организации, отражающая восприятие ею
своего предназначения, выражается в совокупности
важнейших принципов деятельности,
задает главные направления функционирования
и развития, определяет стиль руководства,
основы мотивации, создает основу имиджа,
• легенды и мифы организации
– представляют собой образно-словесное
отражение в нужном свете и в закодированной
форме историю организации, важнейших
судьбоносных событий, портретов ее известных
деятелей,
• обряды организации – это
стандартные мероприятия, проводимы
в определенное время и по специальному
поводу с целью подчеркнуть торжественность
того или иного события в жизни организации
и ее сотрудников,
• ритуалы организации –
это стандартные мероприятия, предназначенные
для оказания целенаправленного психологического
воздействия на членов организации с целью
укрепления преданности ей,
• обычаи организации – это
формы социальной регуляции деятельности
людей, воспринятые из прошлого и передающиеся
членами организации из поколения в поколения,
без каких бы то ни было изменений,
• менталитет организации –
образ мышления членов организации, определяемый
традициями, ценностями, их сознанием,
имеющий огромное влияние на их повседневное
поведение и отношение к своим обязанностям,
• лозунги организации –
призывы, отражающие в краткой форме основные
задачи организации,
• нормы организации – это
неписаные правила поведения, «правила
игры», которые неофициально направляют
поведение членов организации. Нормы
передаются из уст в уста или через поведение
и закрепляются реакцией людей на их нарушение.
Объективные элементы организационной
культуры – это эмблема, символика, униформа
персонала, внешний вид производственных
помещений, фронт и бек-офисов.
Организационная культура — это сложное
явление, не всегда лежащее на поверхности,
ее трудно «пощупать». Если можно говорить
о том, что организация имеет душу, то этой
душой является организационная культура.К.
Шольтс отмечал, что корпоративная культура
представляет собой неявное, невидимое
и неформальное сознание организации,
которое управляет поведением людей и
в свою очередь само формируется под воздействием
их поведения.
Анализируя структуру организационной
культуры выделяют три ее уровня: поверхностный,
внутренний и глубинный[4].
А) Знакомство с организационной
культурой начинается с поверхностного
уровня, включающего такие внешние организационные
характеристики, как продукция или услуги,
оказываемые организацией, используемая
технология, архитектура производственных
помещений и офисов, наблюдаемое поведение
работников, формальное языковое общение,
лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления
легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах
организационной культуры.
Б) Те, кто пытаются познать
организационную культуру глубже, затрагивают
ее второй, внутренний уровень. На этом
уровне изучению подвергаются ценности
и верования, разделяемые членами организации,
в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Восприятие
ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Исследователи
часто ограничиваются этим уровнем, так
как на следующем уровне возникают почти
непреодолимые сложности.
В) Третий, глубинный уровень
включает базовые предположения, которые
трудно осознать даже самим членам организации
без специального сосредоточения на этом
вопросе. Эти скрытые и принимаемые на
веру предположения (например, отношение
к природе, отношение к человеку, отношение
к работе), которые направляют поведение
людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру.
Итак, организационная культура охватывает
большую область явлений духовной и материальной
жизни коллектива, а именно: доминирующие
в нем моральные нормы и ценности, принятый
кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы,
установленные стандарты качества выпускаемой
продукции, даже манеру одеваться и вести
себя и т.д.
Глава 2.Корпоративная
культура :современное состояние
2.1 Технологии
формирования корпоративной культуры
Как отмечалось выше, формирование корпоративной
культуры осуществляется на основании
ценностей и организационных норм. Под
нормами понимаются управляющие поведением
сотрудников обобщенные правила, которые
приводят к достижению целей организации.
Роли определяют вклад каждого в совместную
деятельность, в зависимости от занимаемой
им формальной или неформальной позиции
в организации, а также взаимные ожидания
и взаимный контроль сотрудников. С точки
зрения социологии, персонал - это группа
работников, каждый из которых принимает
и разделяет общие цели, ценности и нормы
организации, имеет определенные личностные
ценностные ориентации, обладает необходимым
набором качеств и навыков, которые позволяют
ему занимать определенную позицию в социальной
структуре организации и играть соответствующую
социальную роль[18].
В литературе представлено много примеров,
отражающих ценности и принципы деятельности
различных компаний. Они привлекают своей
правдивостью и достоверностью, звучанием
подлинно человеческого голоса и коллективным
единодушием, тоном высокой ответственности
и этики поведения людей, взаимоотношения
производителей и клиентов.
Ценности должны отвечать потребности
людей получать подтверждение в том, что
дело, которым они занимаются имеет значение,
выходящее за рамки конкретного бизнеса,
конкретной должности, конкретных коллег
по работе, и конкретного оклада[12].
Иначе говоря, сила организационной культуры
определяется, по крайней мере, двумя важными
факторами: степенью принятия членами
организации основных ценностей компании
и степенью их преданности этим ценностям.
Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные
компании с сильной организационной культурой,
такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и
Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании
и развитии своих культурных ценностей.
Трудность поддержания требуемого уровня
организационной культуры заключается
в том, что вновь принятые сотрудники приносят
с собой не только новые идеи и индивидуальные
подходы к решению профессиональных задач,
но и свои собственные ценности, взгляды,
убеждения. Индивидуальные личностные
ценности сотрудников могут существенно
поколебать сложившиеся культурные ценности
внутри организации. Для поддержания сложившейся
системы культурных ценностей организации,
необходимо постоянно оказывать влияние
на формирование ценностных ориентаций
сотрудников для максимального сближения
их с ценностями самой организации[16].
Как было отмечено выше, интенсивность
включенности человека в группу может
быть различной: от чисто формальной принадлежности
и формальной ориентации до полного принятия
и осознанного следования философии и
идеалам организации, принятым в ней ценностям,
групповым нормам и ритуалам. Задача должностных
лиц, ответственных за поддержание организационной
культуры, должна, на наш взгляд, заключаться
в том, чтобы четко различать тех сотрудников,
которые только внешне декларирует солидарность
с культурными ценностями организации
и тех, кто внутренне глубоко разделяет
и четко следует этим ценностям в своем
поведении.
С некоторой долей условности разделить
социально-психологический смысл рассматриваемого
феномена организационной культуры на
ряд согласованных параметров, а именно
на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.
- Интеграция. Организацию в ее
внутренних функциях и проявлениях можно
уподобить сложно структурированному
организму. Подразделения в этом случае
можно рассматривать как специфические
органы, предназначенные для выполнения
определенных функций. Также как и живой
организм, любая организация нуждается
в согласованной деятельности
своих “органов”, то есть в их интеграции.
В плане рабочего определения под интеграцией
можно понимать создание эффективных
деловых отношений среди подразделений
и сотрудников данной организации. Современное
понимание интеграции состоит в увеличении
меры участия сотрудников в решении проблем
организации и поиске эффективных способов
ее работы. Необходимо очень четко понимать,
что интеграция людей и структур в подразделении
все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.