Формирование коллектива предприятия

 

Рис. 1.2. Группы, относящиеся к формальной группе

Возникновение целевых групп связано с появлением в организации определенной проблемы, которая не может быть эффективно решена в рамках существующей организационной структуры. Целевые группы устраняют формальные ведомственные препятствия, существующие между различными подразделениями организации и препятствуют координированию их деятельности. В их состав входят лица, имеющие большой опыт работы в соответствующей области. Это способствует концентрации интеллектуальных усилий и быстрому преодолению проблемы. На период работы в целевой группе этих лиц, как правило, освобождают от основной работы, а после решения проблемы они возвращаются к своим постоянным обязанностям. Деятельность таких групп обычно является эффективной. Однако при отсутствии четко определенных прав и обязанностей ее членов, особенно в условиях постоянного функционирования (например, какого-то комитета), работа группы может оказаться малорезультативной [6, 428 c.].

Формальные  группы взаимодействуют между собой  и образуют организацию, как систему. Поэтому эффективное управление ими имеет для организации решающее значение. Однако довольно часто реальное поведение членов формальных групп отличается от смоделированной ее руководителями.

Существенными причинами этого являются:

- Несовершенная модель поведения  работников в спланированной ситуации. Как правило, определяя производственные задачи, руководитель группы отмечает результаты, которых нужно достичь, и ресурсы, которые можно использовать. Вне его внимания остаются методы выполнения работы и взаимодействие людей, которые в процессе работы группы формируются спонтанно, учитывая опыт, знания, привычки членов группы. Со временем они приобретают устойчивость и выходят за пределы формальных отношений.

- Конфликты между формальной  и неформальной структурами. Опыт и знания отдельных индивидов позволяют им выделиться из массы и конкурировать с формальными лидерами за влияние на группу. Это случается тогда, когда плановые задания слишком детализированы и доведены до абсурда, или же когда предложенные руководителем методы работы идут вразрез с привычными, нарушая определенные традиции, которые сложились в группе. Если действия такого человека поддерживают другие, формируется социальная среда, которая начинает действовать по предписаниям руководства, или наоборот, противостоять ему и значительно ослаблять его влияние т.е. образуется неформальная группа.

Неформальные группы возникают  спонтанно и обусловлены различными обстоятельствами, но прежде всего  стремлением удовлетворить определенные потребности, которые не могут быть реализованы в рамках формальных групп [11, 330-331 c.].

Неформальная группа может помогать формальной в достижении поставленных целей при следующих условиях:

- руководство организации должно признавать наличие неформальных групп, работать с ними и не угрожать их существованию;

- учитывать мнение и предложения лидеров неформальных групп;

- когда неформальный лидер противостоит работодателю, его влияние может подорвать авторитет руководителя;

- при принятии непопулярных решений необходимо определить возможное негативное влияние неформальной группы;

- для того чтобы ослабить сопротивление переменам, со стороны неформальной группы, необходимо привлекать ее к принятию решений;

- не допускать слухов из-за недостаточности информации.

К методам воздействия на неформальные группы относятся:

- Консультации с группами, вместо попытки навязать свою волю силой власти. Они дают возможность заранее изложить свое мнение и помешать решению, которое в случае принятия было бы потом отменено, но это уже негативно влияет на престиж руководства.

- Обучение и пропаганда деятельности руководства способствуют формированию в трудовом коллективе лояльного отношения к неформальным лидерам. Это важный механизм управления.

- Обеспечение лояльности руководителей. Если высшее руководство организации добилось лояльности формальных лидеров, то тогда они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

- Руководитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе, и сотрудничать с ним, поощряя содействия достижению целей организации.

- Если неформальный лидер не входит в неформальную организацию, то он рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного сопротивления влияния организации;

- Руководство должно предоставлять неформальным лидерам официального признания, путем назначения на высшую должность или осуществлять горизонтальное перемещение.

- Преимуществами неформальной группы является возможность облегчения управленческой нагрузки, поддержка руководства неформальными группами способствует укреплению взаимодействия персонала, повышению производительности труда и реализации принятых планов [4, 57-58 c.].

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальным группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лидеров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации, от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.

Как в формальных, так и неформальных объединениях, силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыслей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутыми им, подвергнуться остракизме (гибели).

С точки зрения интересов коллектива в целом, конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартности в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм, как групповое давление, едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение [8, 141-142 c.].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ II. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ВЫПУСКА ИЗДЕЛИЯ

 

2.1. Постановка  задачи

Необходимо спланировать производственную программу предприятия на плановый год. При этом предприятие стремится получить максимально возможную прибыль. Реализовать это можно на основе использования имеющихся резервов и капитала предприятия, а также путем привлечения дополнительных капиталовложений. Для начала нужно провести мероприятия, которые позволяют увеличить объемы (а значит и прибыль) без привлечения дополнительных средств. Если реализация этих мероприятий не позволяет максимально удовлетворить прогнозируемый спрос, то нужно привлекать дополнительные капиталовложения.

 Для начала, проведем мероприятия, которые не предусматривают дополнительных капиталовложений:

1. Максимизация прибыли через увеличение выпуска одного вида продукции за счет уменьшения других видов продукции.

2. Увеличение    выпуска    продукции    за    счет   более    полного использования оборудования.

Затем проведем мероприятия, которые направлены на увеличения мощности, реализация которых требует привлечения дополнительных средств:

1. Увеличение выпуска продукции за счет капиталовложений.

2. Снижение   себестоимости   продукции   от   внедрения   новых методов работы, модернизации оборудования, которое предусматривает дополнительные расходы.

Далее комбинация   мероприятий   с   привлечением   дополнительных средств и без капиталовложений.

Если предприятие решает привлекать дополнительные капиталовложения, то необходимо помнить, что общая их сумма не может превышать 1,5 млн. грн. Эти средства могут быть использованы для увеличения объемов или для снижения себестоимости от внедрения новых методов работы, модернизации оборудования и т.п., или на оба мероприятия вместе.

В результате каждого этапа расчетов необходимо показать, как изменяются основные показатели предприятия, а именно: объем в стоимостном выражении, себестоимость и прибыль.

Общая прибыль предприятия рассчитывается как разность между доходом (или выручкой) и общей себестоимостью продукции.

Прибыль от реализации отдельного изделия определяется как разность между ценой изделия и себестоимостью единицы продукции.

Доход от реализации равняется объему производства в стоимостном выражении, который определяется как произведение цены единицы изделия на количество произведенной продукции.

При проведении расчетов по первому варианту необходимо, кроме показателя прибыли, проанализировать возможные изменения спроса на следующие 2 года.

Предприятие изготавливает три вида продукции: А, Б, В. Объем производства продукции в базовом году, в натуральном выражении, ее цена и себестоимость приведены в табл. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                      Таблица 2.1

Объем производства, цена, себестоимость продукции, которая производится в базовом году

Изделия	Производство и реализация изделий в течении месяца, ед.	Цена, тыс.грн.	Себестоимость, тыс.грн.
А	950	7,1	6,0
Б	3900	18,0	17,6
В	9450	5,45	5,15

 

На предприятии разрабатывают стратегию на следующий период (три года). Для этого были проведены маркетинговые исследования рынка сбыта каждого изделия. Исследование показали, что на все изделия будет спрос, но для каждого изделия его изменения разные. Маркетологи составили прогноз для каждого изделия, но они не могут утверждать, что прогноз подтвердится на сто процентов.

В зависимости от обстоятельств могут быть некоторые изменения в спросе. Поэтому маркетологи представили основные прогнозные показатели, которые приведены в табл. 2.2

      Таблица 2.2

Прогнозное  изменение спроса на продукцию предприятия на следующие три года

Изделия	Изменение спроса к предыдущему периоду (%).
	Плановый год		Следующие 2 года
	1	2
А	+11	-4
Б	+22	+17
В	–6	+15

 

Поскольку спрос на изделия изменяется по-разному, то может быть выгодным увеличить выпуск некоторых изделий за счет уменьшения других. Данные о возможном соотношении изменений в выпуске изделий без капиталовложений приведенные в табл. 2.3. Такая замена может быть выгодна еще и потому, что рентабельность продукции, которая выпускается, разная. Возможность замены соотношения выпуска изделий может дать увеличение прибыли в целом по предприятию.

Таблица 2.3

Возможное увеличение выпуска отдельных видов продукции за счет сокращения других видов без дополнительных капиталовложений, %

Изделия	Увеличение выпуска,%	Уменьшение  выпуска только по 1 с изделий
		А	Б	В
А	10	-	15	20
Б	15	10	-	15
В	12	5	20	-

 

Увеличение выпуска продукции можно достичь также за счет капиталовложений. Предприятие имеет возможность в течении трех лет вложить в развитие производства до 3,0 млн. грн. Но не обязательно все 3,0 млн. грн., можно и меньше. Деньги, которые остались, можно внести в банк на депозит, а банковские проценты прибавить к прибыли.

В табл. 2.4 приведены данные о возможном увеличении объема производства отдельных изделий после реализации капиталовложений.

 

 

 

 

 

Таблица 2.4

Возможность увеличения выпуска продукции за счет капиталовложений, %

Капиталовложения, тыс.грн.	Наименование изделия
	А	Б	В
	Увеличение объема производства,%
1 000	8	15	12
2 000	18	28	20
3 000	24	36	28