Формирование и развитие менеджмента США

Цеха и отделения, оказывающие услуги, которые не направленны на получение прибыли, а стоимость их услуг не может быть определена, рассматриваются как «центры издержек».

С 50-ых годов в концернах  преобладающим показателем становится норма прибыли, которая вычисляется  по отношению к активам, выделенным отделениям.

Норму прибыли планируют  для всех отделений с учетом специфических условий каждого отделения.⁹

Большая часть американских фирм осуществляют планирование двух видов: стратегическое и текущее планирование. Стратегическим планированием называется планирование сроком от 3 до 10 лет , оно осуществляется небольшой группой специалистов, которой руководит глава фирмы, при этом акцентируют свое внимание на разработке долгосрочных решений, которые принимаются фирмой на основе полного экономического анализа рыночной ситуации.

Текущее, или как его еще называют годовое, планирование основывается на показателях стратегического плана. В годовом плане детализируются производственные планы и поквартальный сбыт, а также устанавливаются задачи для нижних уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогнозирования объема продаж товаров и услуг, после чего происходит расчет издержек производства и предполагаемая прибыль.

Планирующие системы устроены с учетом быстрого реагирования на любые изменения в  потребительском рынке и рыночной конкуренции.

Гибкость планирования предусматривает:

• сокращение стратегического плана с 5 до 2ух лет.
• Построение прогнозов и планирование на скользящей основе для каждого месяца без жестких показателей.
• Уменьшение времени исполнения заказа и его поставки при  необходимости.

В отраслях, в производстве которых используется сложные технологии производства, перспективное планирование выпуска продукции производится, учитывая прогнозирование и изменения технического прогресса. Перспективные планы на 1, 2, 3, 4, 5 и 10 лет рассматриваются на собраниях и конференциях, после чего по итогам обсуждения отдел по планированию разрабатывает данные планы в шести вариантах. Эти планы и являются основой для составления плана исследований.

Американские школы  управления являются ведущими в мире, основной акцент они делают на человеческом факторе, постоянных инвестициях, укрупнении концернов, децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долгосрочных стратегических планов (5-10 лет).¹⁰

Американская система  управления основывается на принципе индивидуализма и инициативности. В процессе управления в основном ставка делается на яркую, состоявшуюся личность, способную усовершенствовать деятельность организации, а в фирмах существуют жесткие структуры управления с четко определенными функциями. Главным стимулом для управления является экономический фактор.

Товар, как продукт  производительности труда, имеет ограничения по продолжительности жизни, которая делится на несколько обязательных этапов:

• исследование и разработка;
• процесс серийного производства и ввода товара на рынок;
• период роста;
• стадия достижения зрелости;
• этап насыщения;
• фаза спада.

Подвергаясь влиянию научно-технического прогресса и других факторов товары морально и физически устаревают, и в последствие заменяются другими.

В условиях конкуренции  товар в любом случае рано или поздно будет вытеснен другим, являющимся более привлекательным для покупателей. Поэтому управление фирмой или концерном с опережением должно учитывать исследование и разработку новых видов товаров.

Исследования и разработки представляют собой один из самых сложных видов деятельности в производстве, и прямые выгоды, получаемые в результате их проведения, велики. Результаты исследований и разработок дают направление развитию и определяют конкурентоспособность значительного числа ведущих отраслей промышленности.

Таким образом, особенности  американского менеджмента выявляют необходимость:

• определять необходимое соотношение централизации и децентрализации в управлении предприятием;
• гибкое использование всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных);
• создание специализированных отделов для стратегического планирования и управления;
• повсеместное использование нормы прибыли и ограниченного хозяйственного расчета;
• текущее и стратегическое планирование с учетом прогноза;
• четкая иерархия структур управления.
• непрерывные исследования и разработки новых товаров.

Глава 3.Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

3.1.Кадровая политика

Чтобы лучше понять все  особенности американского менеджмента можно провести сравнение и рассмотреть главные различия в формировании управленческой системы и к осуществлению управленческой деятельности в японской и американской школой менеджмента.

В США кадровая политика в основном строится на нескольких принципах

Американские организации, которые используют стандартные принципы отбора кадров во время приема на работу, акцентируют внимание на специализированных знаниях и навыках. Общими требованиями для подбора сотрудников являются: образование, опыт работы, устойчивая психика, умение работать в коллективе.

В Америке делается упорна узкую специализацию менеджеров, так же как и любых других профессий. Американские специалисты, как показывает статистика, профессиональны лишь в узкой области знаний и поэтому их продвижение по иерархии управления осуществляется только по вертикали, что означает, что инженер будет строить карьеру только в своей области. Данный факт сильно ограничивает возможности людей по продвижению по уровням управления, это является причиной постоянной текучки управленческих кадров, регулярные переходы из одной фирмы в другую.

Во время приема на работу в американскую фирму каждый кандидат проходит тестирование, которое  выявляет степень его профессиональной подготовки. Каждая фирма вырабатывает свои критерии для отбора персонала  и порядок найма сотрудников. Сразу после приема на работу сотрудник проходит процедуру введения в должность, во время которой он вводится в курс дела, знакомится со своими обязанностями После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в четком соответствии с инструкциями, которые ограниченны его узкой специализацией, и совсем не знакомят его с деятельностью фирмы в целом ,ее обычаями и организационной культурой,

Если рассматривать  японские фирмы, то здесь придерживаются мнения, что руководитель обязан быть специалистом во всем и быть способным работать на любом участке организации. Именно поэтому руководители стараются проходить курсы по повышению квалификации, в той сфере, с которой никогда не работали. Японские организации в качестве критериев при подборе персонала часто применяют: возможность совмещения нескольких профессий, способность к коллективной работе, осознание значимости своего труда для общего дела, навыки в решении производственных проблем, грамотность и умение чертить графики.

Японский стиль управления достаточно специфичен, можно выделить следующие принципы японского типа управления:

• смешение интересов и сфер деятельности организаций и работников (сильная зависимость работника от фирмы-работодателя, обеспечение его определенными специальными гарантиями и благами при условии преданности фирме и готовности защищать ее интересы)
• преимущество коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри организации, атмосфера равенства среди работников независимо от занимаемых постов.

Очень важной функцией является контроль. Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации, одна из важнейших функций управления. Важной особенностью контроля является универсальность его осуществления на каждом этапе деятельности организации.

В американских и японских фирмах контроль и оценка результативности работников осуществляются разными  методами. Например, в японской организации цели и задачи в большинстве случаев формулируются в общем виде и отражают в основном стратегию компании на данный момент времени. А работа сотрудников оценивается за более длительный отрезок времени, и, как правило, на групповой основе. В японских организациях считают, что каждый из сотрудников должен ставить для себя оперативные задачи, реализация которых позволит компании достичь стратегических целей. Высокий уровень самостоятельности, который предоставляется работникам японских компаний, реализуется не только за счет сознательности подчиненных и прочих «духовных ценностей», но и воздействием на каждого работника четко продуманной системой стимулов, которые могут быть как материальными, так и моральными. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду у всех членов микро коллектива, деятельность которого характеризуется высокой конкуренцией, а система оценивания индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы.

Высокую эффективность отдачи стимулирует также система оценки и продвижения работников. В условиях системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценивание деятельности каждого проводится не его непосредственным начальником, а группой руководителей, с которыми сотрудник взаимодействует во время производственной деятельности. Поэтому, понимая перспективу продвижения по карьерной лестнице только через достаточно длительный отрезок времени, любой сотрудник старается проявить себя только с лучшей стороны, осознавая, что в противном случае его продвижение может быть замедленно еще больше , а он сам может подвергнуться скрытой дискриминации или увольнению.

В американских организациях менеджер имеет больше полномочий, чтобы организовать процесс управления так, как считает нужным сам. Он имеет право по своему усмотрению оставлять на себе или делегировать право принятия решений, так как он несет личную ответственность за достижение задач, которые были поставлены перед его отделом.

В Японии же, в условиях групповой ответственности, управляющий не может на свое усмотрение делегировать полномочия, он обязан согласовывать свои решения с членами группы, к которой относятся все заинтересованные лица

В наше время подготовка и переподготовка менеджеров имеет большое значение.

Каждая компания имеет  свою собственную систему переподготовки. Каждый новый сотрудник обязан ежегодно проходить переподготовку, что обеспечивает непрерывный процесс обучения.

 В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские организации тратят на обучение в несколько раз больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является неотъемлемой частью процесса труда, на которую каждый сотрудник тратит около 8-ми часов в неделю, в том числе 4 часа из рабочего времени и 4 часа - из личного.

Основой японской системы  профессионального обучения в организациях является концепция «гибкого работника». Ее задачей являются отбор и подготовка работников не по одной, а по нескольким специальностям, а далее повышение квалификации в течение всей жизни.

3.2. Оплата и  стимулирование труда

В Америке система оплаты труда предусматривает несколько основных пунктов, далее представлены некоторые из них. Рабочие получают повременную оплату труда, что обусловлено высоким уровнем механизации труда, где выработка почти не зависит от рабочего, а размер минимальной оплаты труда закреплен законом. Определяя средний уровень заработной платы, организации следят, чтобы она не была ниже чем у конкурентов в данном географическом районе. Заработная плата зависит от квалифицированности работника и стоимости проживания в данном населенном пункте. Для все работников, чья работа оценивается положительно производится ежегодное повышение заработков. Аттестация работников так же проходит ежегодно. Оценивает работу сотрудника руководитель, основываясь на сведениях, полученных от непосредственного начальника. Размеры заработной платы инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они определяются на основе индивидуального соглашения между администрацией и сотрудником. Премии получает только высшее руководство организации. Поощрение происходит путем материального стимулирования и/или продвижения по карьерной лестнице. Продвижение по службе напрямую связано с повышением квалификации сотрудника через систему обучения.

Большинство американских фирм отличается негибкой системой оплаты труда, слабым мотивационным эффектом и плохо стимулируют повышение уровня производительности труда.