Философия и современная концепция управления человеческими ресурсами

               10.  Подсистема информационного обеспечения ведет учет статистики персонала, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечивает персонал научно-технической информацией, организовывает патентно-лицензионную деятельность и др.

Систему управления человеческими ресурсами можно рассматривать как включающую ряд подсистем, так и бизнес-процессы управления  (см. рис 1.8). Основными бизнес-процессами можно считать процессы формирования, распределения и использования человеческих ресурсов. При этом основные бизнес-процессы включают подпроцессы. Так процесс формирования человеческих ресурсов включает процесс воспроизводства, подготовки, возмещения рабочей силы. На предприятиях это процессы планирования, найма, адаптации и обучения, высвобождения персонала. Процесс использования человеческих ресурсов может включать: мотивацию и стимулирование работников, развитие персонала, анализ, аудит и контроллинг, обеспечение социальными условиями и др. Линейные менеджеры осуществляют руководство бизнес-процессами, а специалисты по управлению персоналом выполняют отдельные специальные функции.

 

 

Рис.1.8.   Система управления человеческими  ресурсами

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих  выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность  подразделений и должностных лиц – носителей функций по управлению человеческими ресурсами – представляет собой службу управления персоналом (человеческими ресурсами).

Работой с персоналом занимаются органы управления предприятием на всех уровнях и кадровые службы.

Линейные менеджеры по управлению персоналом выполняют общие функции  управления:

• планирование,
• координации,
• стимулирование
• контроль.

Специфические функции по управлению персоналом закреплены за кадровыми  службами.

Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых подразделений в организационных структурах:

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию;
2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руководителям организации;
3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству;
4. Включение службы по управлению персоналом в руководство организации.

В различных странах существует определенное соотношение между  численностью работников и менеджеров по персоналу.

Структура профессионального  состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

• менеджер по персоналу – специалист, владеющий различными аспектами социально- психологического воздействия на людей;
• менеджер по персоналу с юридическим образованием;
• специалисты психологи;
• специалисты по тестам;
• менеджеры, отвечающие за подготовку и обучение кадров;
• архивариусы, ведущие делопроизводство;
• специалисты по внешним связям;
• специалисты по планированию потребности в кадрах;
• менеджеры, занимающиеся вопросами планирования и развития карьеры.

Вновь формируемым службам управления персоналом вменяются в обязанность  реализация кадровой политики и координация  деятельности по управлению человеческими  ресурсами в организации. В связи  с этим они начинают расширять  круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением.

1.Замдиректора по маркетингу  и развитию персонала:

*отдел персонала;

*отдел анализа персонала;

*отдел развития персонала

*отдел маркетинга персонала.

2. Замдиректора мотивации персонала:

*отдел организации производства  и управления;

*отдел оценки персонала и  оплаты труда;

*группа морального стимулирования;

*отдел социальной защиты.

3.Замдиректора по работе с  трудовым коллективом:

*лаборатория социологических исследований;

*отдел по работе с профсоюзами  и общественными организациями.

Значимость кадровых служб в  современном производстве неуклонно  повышается. Возглавляет функциональные службы вице-президент по управлению человеческими ресурсами. Ему непосредственно подчиняются:

1. функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами;
2. исполнительный директор по оперативным службам;
3. исполнительный директор по стратегическим службам;
4. функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам;
5. директор по планированию и системам человеческих ресурсов.

Степень централизации или децентрализации  может измеряться с помощью следующих  переменных: числа решений, принимаемых  на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения. При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы: Капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменение внешней среды.

Принципы построения системы управления персоналом (человеческими ресурсами) (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Классификация методов анализа  и построения системы управления персоналом сведены в таблицу.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

 

Таблица1.5 

Принципы  построения системы управления персоналом организации

 

Наименование  принципа	Содержание  принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются  и изменяются не произвольно, а в  соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав  подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции)
Оптимального  соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного–двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает  наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате осуществления мероприятий
Прогрессивности	Означает  соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности	Предполагает  своевременное принятие решений  по анализу и совершенствованию  системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности	Должны  осуществляться многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты	Чем проще  система управления персоналом, тем  лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы  управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка  мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых  вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является не симметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономности	В любых  горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействие  между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности	Управление  персоналом как по вертикали, так  и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом
Концентрации		Концентрация  усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации		Разделение  труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности		Предполагает  одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)		Означает  приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности		Предполагает  общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами
Непрерывности		Отсутствие  перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простое в технических средств управления и т.п.
Ритмичности		Выполнение  одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности		Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

 

 

 

Таблица1.6

Классификация методов анализа  и построения системы управления персоналом

Методы обследования	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование Интервьюирование Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостный  анализ	Системный анализ Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостный Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Опытный матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирование Функционально-стоимостный Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостный  анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное  стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостный  анализ

Технология управления использованием трудовых ресурсов.

 

Программная аннотация

Использование человеческих ресурсов. Управление социализацией, профориентацией и адаптацией. Управление этическими нормами. Управление конфликтами и стрессами. Безопасность, условия и дисциплина труда. Управление мобильностью персонала на предприятии: формы, ротация, текучесть, воздействие на текучесть. Способы рационализации персонала.  Управление высвобождением персонала.

 

 

   Использование человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Использование человеческих ресурсов должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования  персонала должна быть такой, чтобы  работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы рационального использования  персонала требуют:

• обеспечения рациональной занятости работников;
• обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);
• обеспечения соответствия трудового потенциала работника его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;
• обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

Направления рационального  использования персонала показаны на рис. 

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки, а также через усиление внутри организационной мобильности, предполагающей перемещения, перераспределение, ротацию работников.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации. Осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и перспективность расстановки кадров, способствующих их росту.

 

 

Рис.2.6.  Направления  рационального использования персонала

Расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работы работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации. Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую.

Лучшее использование  персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости (количественной и функциональной) действий в отношении занятости работников в организации. Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рынка в связи с ужесточением условий конкуренции, усилений колебаний производства, распространением компьютерных и информационных технологий с высокосберегающим эффектом. В этой связи в организациях широко распространены нестандартные формы занятости: частичная, временная, надомничество.