Диагностика кризисного предприятия ОАО «Экспресс»

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………….2

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

1.1 Кризис на предприятии, причины  его возникновения…………………………….4

1.2 Кадровая политика в условиях  кризисного предприятия…………………………9

1.3 Особенности управления в условиях кризисного предприятия……………………………………………………………………………..13

Глава 2. Диагностика кризисного предприятия  ОАО «Экспресс»

2.1 Общая характеристика и причины  кризиса на предприятии ОАО  «Экспресс»………………………………………………………………………………16

2.2 Оценка кадрового состава предприятия ОАО «Экспресс»…....................................................................................................................21

2.3 Рекомендации по улучшению кадровой политики ОАО «Экспресс»…………..22

Заключение……………………………………………………………………………...27

Используемая литература……………………………………………………………...29

 

кризисный управление персонал кадровый

 

Введение

 

Кризисное состояние  отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются  способными выдержать конкуренцию. 
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, приближенных за счет трудовых коллективов.

Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призваны привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех  зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором  рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть  в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар.

В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной  многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Цель данной работы - изучение особенностей управления персоналом на предприятии ОАО «Экспресс» и  разработка рекомендаций по ее совершенствованию  в условиях кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Управление персоналом в условиях кризисного предприятия

 

1. Кризис на предприятии, причины его возникновения

 

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение  по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации».

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные  перемены. При этом результат перемен  может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия  и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать  организации могут только за счет знаний, умений и навыков сотрудников.

Продукция, которую предлагают потребителю, в целом одинакова, и выбирают продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к предприятию и потребителю услуг.

Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться  в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается  по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают  наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы  роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений.

Существует несколько  классификаций этапов жизненного цикла  организации, но, наиболее интересную и полно отражающую причины системных  кризисов предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла  организации была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации  развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека.

Модель жизненного цикла  организации И. Адизеса: (таблица№1)

 

 

Таблица№1

 

Переход организации  со стадии на стадию сопровождается кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько  вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или  Л. Грейнер), но любая классификация  состоит в том, что описывает  развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все  переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненее для персонала компании.

Достаточное количество признаков внутри компании может  указывать на то, что в организации  назревает кризис.

К ним можно отнести:

- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);

- менеджмент организации  испытывает трудности с контролем  исполнения;

- страдает качество  работы;

- начинают уходить  клиенты, жалуясь на недостаточное  качество обслуживания;

- компания начинает  испытывать трудности с подбором  персонала, теряет привлекательный  имидж работодателя;

- начинаются проблемы  с самим процессом целеполагания,  особенно этот процесс заметен,  когда есть несколько учредителей.  В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;

Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество  факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

- влияние внешней среды  (как на входе, так и на  выходе);

- желание изменить  технологию «производства», т.е.  технологию работы компании;

- изменение целей лидеров,  т.е. собственников и владельцев  компании;

- изменение целей персонала  как системообразующего фактора  любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения  потенциала развития. Т.е. ситуацией  кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее  привлекательный, но оттого не менее  популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться  причиной развала и прекращения  существования организации.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Кадровая политика  в условиях кризисного предприятия

 

В условиях рыночной экономики  одним из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в условиях кризисного предприятия?

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) “пассивная”: у руководства  предприятия отсутствует четко  выраженная программа действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) “реактивная”: руководство  предприятия осуществляет контроль  за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;