Деловые - конкурентные стратегии организаций, проблемы их реализации

 «ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ» 

Компания которая безуспешно пытаеться реализовать сразу все три данные стратегии неминуемо оказываеться застрявшей по середине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция - признак малой эффективности работы компании, а также путь к тому чтобы не получить ни одного из важных конкурентных преимуществ. Забуксовавшая компания постоянно будет в крайне не выгодной с точки зрения конкурентных позиций - в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут занятые либо лидерами в минимизации издержек либо компаниями избравшими фокусирование или дифференциацию. Даже если забуксовавшая компания удачным образом обнаруживает прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты имеющие преимущества и знающие, как удерживать эти преимущества быстро прибирут к рукам все свои выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько буксующих компаний.

Если вдруг компания попадает в число застрявших она будет получать существеные прибыли только в тех случаях если этому в какой то степени благоприятствует структура индустрии, или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся забуксовавшие фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль чем те которые последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии созревания. Это делает разницу в эффективности работы между буксующими компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий более заметной и явной. Ведь этим образом становиться ясно что стратегия компании была неверной с самого начала. Быстрый рост отрасли не позволял замечать недостатки стратегий на первых этапах.

Когда компания начинает буксовать это часто обозначает что ее руководство в свое время не пошло на сознательный конкретный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытаеться получить конкурентные преимущества, но как правило безрезультатно - когда вы пытаетесь добиться абсолютно разных типов конкурентных приимуществ одновремено, это делает ваши действия не последовательными. Забуксовать могут вполне успешные компании. Те которые ради престижа или роста компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы [4, с 83].

Искушение уйти от планамерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к застреванию) особено велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация просит чтобы компания намерена ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто заводит в заблуждение и компания реализующая стратегию фокусирования забывает о том что дал ей успех, и ради дальнейшего роста пойдёт на компромис. Уйдёт от выбранной стратегии. Вместо того чтобы пожертвовать исходной стратегией. Компании скорее стоит найти новые, перспективные в отношении роста отрасли где у компании получится также реализовать одну из общих стратегий конкуренции. Или хотя  бы использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимосвязи.

2. Направления и проблемы развития конкурентных стратегий ООО «АниКей Цифровая электроника»

2.1 Экономическая - организационная характеристика

ООО «АниКей Цифровая электроника»

Фирма АниКей успешно развиваеться на Калужском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 5 - ти лет, за это время предприятие прошло динамичный путь от малого офиса до развитой компании в г. Калуга.

Спектр продукции ООО «АниКей Цифровая электроника»постоянно увеличиваеться, предоставляется широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ООО «АниКей Цифровая электроника» представлены только самые известные бренды фирм производителей.

2.2 Анализ стратегических позиций 

ООО «АниКей Цифровая электроника»

 

При выборе стратегии предприятия необходимо предусматривать те события которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели, то есть прорабатывать все возможные варианты. Есть смысл заранее знать где это может произойти и продумывать способы предотвращения возможного ущерба, для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов названная "Анализ РЕSТ - факторов". При использовании анализа РЕSТ - факторов анализируются экономические, технологические, социальные  и политические  факторы, которые серьёзно влияют на организацию.

В случае ООО «АниКей Цифровая электроника» воздействуют все вышеперечисленные факторы.

Формирование матрицы РЕSТ-анализа

 

1. Экономическая среда - система факторов оказывающие воздействие на покупательскую способнасть покупателей и структуру потребления, колебания главных экономических переменых, таких как процентные и кредитные ставки, доход, прожиточный минимум, оказывают большое воздействие на рынок. По этому организация должна пытаться предугадывать эти изменения с помощью методав экономического прогнозирования. Экономический упадок или молнеиностный краткосрочный подъем не факт что отрицательно скажутся на деятельности компании но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируеться к изменениям экономической среды.
2. Научно – техническая среда - силы способствующие созданию новейших технологий. Благодоря которым возниканут новые товары и маркетинговые возможности, в настоящее время научно - техническая среда характеризуется лидером научно-технического прогресса, расширением области примененния научно - технических открытий,необходимостью увеличения капиталовложенний в научно - исследовательскую деительность. Смещением от глобальных открытий в сторону малых совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.
3. Политическая среда - это система законов: государственных учреждений, структур которые оказывают влияние и ограничивают деятельности компаний и частных лиц в обществе.
4. Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формировке и восприятию ценостей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторыми особенностями культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение косвенных культурных ценностей.

Таблица 2.1 Матрица Pest анализа

Политико - правовые факторы	Экономические факторы
1.Высокая общая политическая не стабильность, в частности не стабильность законодательства 2.Не совершенства в налоговой системе 3.Военно - политическая ситуация в мире 4.Экспортно - импортная политика 5.Изъяны нормативно - правовой базы в экономике в целом и в области иностранных инвестиций в частности.	1.Не стабильная национальная валюта 2.Постоянное возростание инфляции 3.Высокий уровень налогообложения и внешнеторговых пошлин 4.Отношение цен от поставщиков и подрядчиков 5.Политика банка в отношении кредиторов
Социокультурные факторы	Технологические факторы
1.Демографическая ситуация в стране 2.Более низкий уровень средней заработной платы производственого персонала 3.Маркетинг	1.Новые разработки конкурентов 2.Малое финансирование НИОКРа в стране

 

Таблица 2.2 Критерии оценок деятельностей предприятия со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение покупательских свойств и цены продукта, доступность продукта, сервис.
Правительственные органы	Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных  програм.
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контракта.
Поставщики	Своевременость исполнения платежей, стабильность заказов.
Конкуренты	Быстрота проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду.

 

Сформируем  матрицу ЕРАS анализа.

Для обобщения  исходных данных работ по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами была предложена специальная форма которая получила название - Резюме анализа внешних стратегических факторов.

Эта форма представляет собой анализ готовностей предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды,с условием предполагаемой важности этих факторов для будущего предприятия.

 

 

Таблица 2.3 ЕРАS анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Скорость обновления новых продуктов	0,15	4	0,6
Благоприятная демографическая  ситуация	0,09	5	0,45
Экономическое развитие России	0,07	3	0,21
Снижение процентной ставки	0,05	3	0,15
Социальная мобильность  населения	0,07	3	0,21
Активность потребителей	0,07	4	0,28
Угрозы
Правительственная нестабильность	0,09	3	0,27
Процентная ставка и  курс национальной валюты	0,04	4	0,16
Высокие цены на энергоресурсы	0,10	5	0,50
Более низкие цены у конкурентов	0,07	2	0,14
Рост цен на оборудование	0,13	4	0,52
Уровень инфляции	0,07	2	0,14
Суммарная оценка	1,00		3.63

 

Существуют следующие этапы заполнения указанной формы:

1.  В первой колонне указывают от 5  до 10 возможностей и такое число угроз.

2. Каждому фактору приписываеться значение от единицы «важнейший» до нуля «незначимый», на основе оценок вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия, сумма весов должна быть равна единице, должно быть обеспечено нормированием.

3. Делается оценка каждого фактора по пятибалльной шкале: (пять) — выдающийся, (четыре) - выше среднего, (три) - средний, (два) - ниже среднего, (единица) - незначимый. Основание оценок на специфической реакции предприятия на эти факторы.

4. Определяються взвешеные оценки каждых факторов путем умножения его веса на оценку, и подсчитываеться сумма взвешеных оценок для данного предприятия.

Общенная оценка с темже значением что и оценка каждого фактора указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Обобщенная оценка указывает на то - что реакция ООО «АниКей Цифровая электроника»на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находиться на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие не значительно готово к внешним угрозам.

Вид внешнего окружения предприятия и силы его воздействия на внутреннюю среду, развитие этой организации производится в технически сложной среде и изменяющейся среде,  нуждается в более большем объеме сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала  предприятия. В этой среде изделия очень быстро устаревают и поэтому постоянно необходимо совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые продвинтые, инновационные изделия, а то что затрагивает изменяющейся среды - то характер этой среды изменчив, изменения касаются как изменение уровня инфляции, изменения в законодательстве, новые продукты конкурентов и т.п. ООО «АниКей Цифровая электроника» использует различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Самыми распространенными среди них являются следующие подходы:

• совершенствование организационной структуры управления для повышения их гибкости;
• расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменениях факторов внешней среды;
• стратегическое управление.

Стиль ответной реакции предприятия  на воздействие внешней среды  в данной организации это стиль диверсификация производств. Под диверсификацией понимаеться проникновение предприятий в отрасли не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Необходимо провести анализ основного  показателя отрасли. Обычно различают следующие основные показатели анализа отраслей:

• реальный и потенциальный размер отрасли;
• система сбыта продукции;
• перспективы роста отраслей и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• тенденции развития отраслей;
• структура отраслевых издержек;
• ключевые факторы успеха.