Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Октября 2014 в 15:34, курсовая работа
Основной целью курсовой работы является изучения процесса делегирования полномочий в практике конкретного предприятия - ООО «Продукты».
Задачи работы заключаются в изучении теоретических основ процесса делегирования полномочий и применении полученных знаний при анализе системы делегирования полномочий в ООО «Продукты»
Введение 3
1. Теоретические основы делегирования полномочий 4
1.1. Централизация и децентрализация в управлении организацией 5
1.2. Сущность и основные виды делегирования полномочий 12
1.3. Принципы и методы делегирования полномочий 19
2. Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Продвагон» 21
2.1. Характеристика объекта исследования 21
2.2. Анализ делегирования полномочий в ООО «Продвагон» 27
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования
полномочий в ООО «Продвагон» 31
Заключение 43
Список использованных источников 44
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Ивановский филиал
Учебная дисциплина: Менеджмент
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Курсовая работа
Выполнил:
студент 3 курса ЭУТП
РОДИН А.В.
Проверил:
ВИНОГРАДОВА Г.Н., к.т.н., доц.
Иваново 2013
Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы делегирования полномочий 4
1.1. Централизация и
1.2. Сущность и основные виды делегирования полномочий 12
1.3. Принципы и методы делегирования полномочий 19
2. Анализ системы делегирования полномочий в ООО «Продвагон» 21
2.1. Характеристика объекта исследования 21
2.2. Анализ делегирования полномочий в ООО «Продвагон» 27
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования
полномочий в ООО «Продвагон» 31
Заключение 43
Список использованных источников 44
Введение
Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей.
Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления работникам прав принятия самостоятельных решений, то есть степенью делегирования полномочий.
Большой вклад в изучение теории и практики делегирования полномочий внесли работы Виханского О.С., Наумова А.И., Шамхалова Ф.И., Потапова С.И., Мерзляковой С.В.. и ряда других ученых
Основной целью курсовой работы является изучения процесса делегирования полномочий в практике конкретного предприятия - ООО «Продукты». Задачи работы заключаются в изучении теоретических основ процесса делегирования полномочий и применении полученных знаний при анализе системы делегирования полномочий в ООО «Продукты»
1. Теоретические основы делегиров
1.1. Централизация и децентрализация в управлении организацией
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функции и методов экономического механизма менеджмента [12, c.89].
Под принципами менеджмента понимаются общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.
Одним из основных принципов менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Этот принцип характеризует распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.
Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению [4, c. 121].
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость эффективного сочетания единоначалия и коллегиальности.
Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
Еще одним важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.
В американских фирмах используется принцип команды. Менеджеры осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.
Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.
Также одним из важнейших принципов менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
Принципы управления конкретным предприятием определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом внешнеэкономической деятельности и ее формами.
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.
Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятия из одного центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности подразделений, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими небольшой ассортимент продукции и ориентирующимися на местный рынок.
Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда [6, c.91]:
- функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
- имеется значительное число функциональных служб (отделов);
- исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
- при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
- функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат. В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от производства и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
В условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникает потребность децентрализации процесса управления.
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. На производственные подразделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.
Степень децентрализации управления определяется уровнем предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющими различными подразделениями.
Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снижая тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными [13, c. 95].
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти [3, c.99]
Таким образом, преимущества централизации и децентрализации можно сформулировать следующим образом.
1. Централизация улучшает
2. Сильное централизованное