Делегирование полномочий в ООО «Галактика»

Делегирование полномочий —  это передача части функций руководителя руководителям низшего уровня или  сотрудникам. Делается это не для  того, чтобы свалить работу руководителя на подчиненных; к делегированию  полномочий прибегают в определенных случаях.

Например, делегируют полномочия в том случае, если кто-то из подчиненных  разбирается в конкретном вопросе  лучше, чем руководитель. Это вовсе  не означает, что руководитель глуп или некомпетентен: никто не может  быть экспертом абсолютно во всем. Просто есть смысл поручить решение  проблемы тому, кто справится с  этим лучше всех.

 

Кроме того, у руководителя редко есть возможность сосредоточиться  на решении одной-единственной проблемы. А у подчиненных, которым делегировали полномочия, такая возможность будет, соответственно, проблему они решат  быстрее, так как не будут отвлекаться.

Также делегирование полномочий используется в том случае, когда  руководству требуется освободить время для решения более важных задач. Часто случается так, что  руководителю нужно решить больше задач, чем это физически возможно сделать. В этом случае необходимо расставить приоритеты: решением наиболее важных задач заняться лично, а менее  важные перепоручить подчиненным.

Делегирование полномочий может  принести пользу не только руководителю, но и работникам. Оно используется для повышения мотивации персонала  и укрепления доверия коллектива: когда руководитель делегирует полномочия кому-то из подчиненных, он, таким образом, демонстрирует свое доверие и  уверенность в том, что подчиненный  с заданием справится. Разумеется, для  подчиненного это дополнительная ответственность, но ответственность лестная.

Еще делегировать полномочия можно не только для того, чтобы  продемонстрировать свое доверие к  работникам, но и чтобы проверить, действительно ли они заслуживают  это доверие. Делегирование полномочий — это один из способов проверки сотрудников на исполнительность. Также  его можно использовать для обучения сотрудников.

Делегирование полномочий делится  на четыре основных вида в зависимости  от того, кто несет ответственность. При полном делегировании непосредственный начальник не принимает в работе никакого участия: подчиненный не только выполняет работу, но и несет за нее ответственность перед руководителями более высокого уровня. При ограниченном делегировании подчиненный выполняет работу, а ответственность за ее результат они с непосредственным руководителем «делят на двоих».

При нулевом делегировании  работу выполняет подчиненный, а  ответственность несет руководитель. Наконец, есть такой тип делегирования, как делегирование наоборот: получив  задание, подчиненный перекладывает  на руководителя его выполнение.

Также делегирование полномочий может быть генеральным (когда выполнение задачи передается подчиненному на длительный срок) и разовым (когда выполнение задачи носит разный характер).

Делегирование полномочий полезно  как для руководителя, так и  для подчиненных. Руководителю оно  помогает экономить время, частично отказаться от выполнения малоответственных  и рутинных работ, лучше изучить  подчиненных и эффективно использовать их сильные стороны. У подчиненных  благодаря делегированию расширяется  компетенция и кругозор, повышается уровень свободы и самостоятельности, улучшается понимание целей и  задач. Однако делегировать полномочия нужно правильно, иначе никакой  пользы от этого не будет.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ПОЛНОМОЧИЙ И ЗАДАЧ

3.1 Разработка  мероприятий по распределению  полномочий и задач

Существующая система  управления предприятием позволяет  обеспечить сравнительно стабильное существование, при этом малые размеры предприятия  не позволяют обеспечить свой рост за счет внешних факторов.

В связи с этим можно  предложить развивать предприятие  и повышать эффективность его  функционирования за счет внутренней работы по совершенствованию системы  управления, в частности связанной  с распределением полномочий и ответственности  между работниками.

На предприятии в принципе отсутствует отдел кадров, поэтому  наймом персонала занимаются не специалисты, как это должно быть, а генеральный  директор, у которого слишком много  обязанностей, чтобы подходить к  этому вопросу ответственно, и  у которого нет достаточных знаний в этой области, чтобы нанять действительно  необходимых специалистов.

Основным источником найма  персонала являются родственники и  знакомые, что не дает проконтролировать  уровень профессионализма работников. А те работники, которые нанимаются на работу из других источников не проходят должной проверки знаний, что приводит к высокому уровню текучести кадров на предприятии, т.е. нет так называемого  слаженного коллектива.

Само собой делегирование  есть не просто поручение или перепоручение  задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями  и способностями подчиненных.

Загруженность подчиненных - важнейший регулятор активности руководителя при делегировании.

Основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический  характер:

1. следует передавать  свои полномочия не из соображений  престижа, а исключительно для  пользы дела, и именно это является  критерием делегирования;

2. следует использовать  делегирование как средство усиления  уверенности подчиненных в своих  силах;

3. руководитель должен  быть готовым поддержать того, кому он делегировал задачу. Даже  самый самостоятельный и компетентный  сотрудник нуждается в поддержке  босса, хотя бы для того чтобы  быть уверенным что босс считает  его все еще самостоятельным  и компетентным;

4. необходимо учитывать  возможность того, что, получив  задание, подчиненный будет принимать  не самые точные , а порой и ошибочные решения.

5. при совершении сотрудниками  ошибок в выполнении делегированных  функций, следует разбирать объективное  существо дела, суть ошибки, а  не личностные качества, недостатки  и просчеты подчиненного.

6. передав подчиненному  задачу и соответствующие полномочия, не целесообразно вмешиваться  в ход ее решения без достаточно  веских оснований, т.е. до тех  пор, пока руководитель не обнаружит  возможности серьезных осложнений.

7. руководитель должен  принимать на себя ответственность  за все решения, которые сделаны  его подчиненными в соответствии  с предоставленными полномочиями. В случае успеха разумно дать  подчиненному, т.е. непосредственному  исполнителю задания, ощутить,  что это его собственный успех;  в случае неудачи следует взять  ответственность на себя;

8. если руководитель не  хочет ошибаться в том, кому  делегировать задачу, он должен  действовать по принципу: делегировать  задачу не тому кто хочет, а тому кто может и способен ее решать.

Следует отметить, что распределение  ответственности между работниками  предприятия ООО «Галактика»  достаточно размыто - по сути, все работники  вместе несут ответственность за общий успех предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Внедрение мероприятий  в ООО «Галактика»

Прежде всего, поскольку ООО «Галактика» является малым предприятием, необходимо учитывать эту характеристику при разработке и внедрении рекомендаций.

Существуют качественные особенности функционирования малых  предприятий:

· Небольшие размеры позволяют  устанавливать неформальный. Личностный характер отношений между работниками и работодателем, обеспечивать более действенный механизм мотивации труда и более высокую степень удовлетворенности им.

· Малым фирмам свойственен  особый характер финансирования. Если крупные корпорации формируют необходимые  финансовые средства через фондовые биржи, то малое предприятие, как  правило, может рассчитывать на сравнительно небольшие кредиты банков, собственные  средства и неформальный рынок капитала.

· Единство права собственности  и непосредственного управления предприятием. Способность и готовность функционеров малого бизнеса брать  на себя риск и нести ответственность  за принимаемые решения предполагает именно такое единство.

Таким образом, специфика  построения организационной структуры  малого предприятия, распределение  функций по принятию решений, разделение ответственности и определение  полномочий, на малом предприятии  существенно отличается от принципов работающих на средних и крупных предприятиях.

Организации ООО «Галактика»  стоит дать следующие рекомендации по совершенствованию системы делегирования  полномочий :

1) Необходимо совершенствовать  систему стимулирования работников, поскольку система распределения  ответственности и полномочий  должна находить свое непосредственное  выражение в системе стимулирования.

2) Представляется целесообразным  предложить руководству предприятия  ввести должности кадрового отдела, поскольку решением о приеме  на работу и рассмотрением  кандидата занимается генеральный  директор или исполнительный  директор которые не имеют  этого ни опыта работы ни специального образования.

3) На данный момент  ответственность за рекламу и  за работу продвижении предприятия на рынке лежит на директоре, который не имеет для этого ни определенного опыта работы, ни специального образования. Возложение ответственности за такой, достаточно важный участок работы на человека, не обладающего достаточными ресурсами, представляется нерациональным, в связи с чем предлагается ввести на эту работу самостоятельную должность.

Конечно, создание целого отдела кадров - это слишком глобальные изменения в организационной  структуре предприятия. Но серьезным  шагом по решению данного вопроса  стало бы введение новой должности  на предприятии, такой, как менеджер по персоналу. Это бы сняло часть  нагрузки с генерального директора, и позволило бы организовать кадровую политику предприятия более правильно.

Менеджер по персоналу  будет заниматься всеми вопросами, касающимися кадров: оценкой кандидатов на рабочие места, отборов лучших кандидатов, найм персонала, разработкой мероприятий по повышению квалификации работников, составлением программ обучения, проведением аттестации персонала, разработкой программ стимулирования сотрудников.

 

 

Заключение

Проводя итог курсовой работы, можно сделать несколько общих выводов.

Итак, в работе были рассмотрены  теоретические основы делегирования полномочий; была разработана организация ООО «Галактика» и были даны рекомендации по распределению полномочий и задач.

Была проанализирована организация  системы управления малым предприятием на примере фирмы ООО «Галактика»; описана организационная структура предприятия, охарактеризовано распределение ответственности по управленческим функциям и по направлениям деятельности, выявлен типичный для малого предпринимательства неформальный характер распределения полномочий, описана система распределения ответственности и полномочий между работниками и выдвинуты предложения по ее совершенствованию.

Поскольку в современной  российской экономике достаточно много  малых предприятия, находящихся на стадии роста, что связано с их недавним функционированием и постепенным завоеванием успеха на рынке, то предложенные рекомендации могут быть использованы не только предприятием ООО «Галактика», но и другими современными российскими малыми предприятиями.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны  все необходимые составляющие организационной  структуры управления. Применение данной организационной структуры в  реальных условиях обеспечит высокий  уровень эффективности работы организации.

В заключении важно подчеркнуть, что  экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2000
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004
3. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 1997
4. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001
5. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления. –  №1, 1999
6. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 1999
7. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2000
8. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000
9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.:ИНФРА – М, 2000
10. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002
11. Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2005
12. Холл Х.Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2000.
13. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА – М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004