Делегирование полномочий в ООО «Галактика»

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

ГЛАВА  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ…………………………………………………………………

1.1 Сущность, цели, задачи, принципы  делегирования полномочий................

1.2 Виды полномочий и  их характеристика.........................................................

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРОЦЕСС ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ……………………………………….

2.1 Разработка проекта ООО «Галактика»…………………………………..

2.2 Анализ факторов влияющих  на распределение полномочий  и задач в ООО «Галактика»……………………………………………………………….

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ  ПОЛНОМОЧИЙ И ЗАДАЧ……………………………………………………………………………..

3.1 Разработка мероприятий  по распределению полномочий  и задач………

3.2 Внедрение мероприятий  в ООО «Галактика»………………………………

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право  делать. Власть определяет, что оно  действительно может делать. Можно  иметь власть, не имея полномочий. При  отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. Сегодня  в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации  процесса управления.

Линия полномочий — это  путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.

Делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Цель курсовой работы состоит  в раскрытии и изучении механизмов делегирования полномочий и задач  между подчинёнными в проектируемой  организации.

Эта цель определила следующие  задачи:

• проанализировать работы специалистов по данному вопросу;
• раскрыть сущность понятия делегирование полномочий и задач;
• рассмотреть основные виды полномочий в проектируемой организации;
• приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности;

 Исходным материалом для исследования послужили учебники, монографии и лекции по теории организации и теории менеджмента,  периодические издания, Интернет сайты.

Структура работы выстроена  в соответствии с целью, задачами и логикой исследования; состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

          Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи. В первой главе «Теоретические основы делегирования полномочий» раскрываются понятия, сущность, цели, задачи и принципы делегирования полномочий, а так же раскрываются их виды. Во второй главе «Исследование факторов, влияющих на процесс делегирования полномочий» описывается разработка проекта ООО «Галактика». В третьей главе «Рекомендации по распределению полномочий и задач» предлагаются рекомендации для оптимального делегирования полномочий и задач в ООО «Галактика».

В заключении сформулированы основные итоги курсовой работы.

  Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Сущность, цели, задачи, принципы  делегирования полномочий

Делегирование полномочий —  это процесс передачи части функций  руководителя другим управляющим или  сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для  улучшения и оптимизации рабочей  силы руководителя. Суть этого понятия  заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше  понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти  выход и решить имеющуюся проблему.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

♦ Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

 ♦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

♦ Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий 

II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным. 

III этап - Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания. 

Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

 

 

 

 

 

1.2 Виды полномочий  и их характеристика

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

1)Линейные полномочия;

2)Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это  полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это  право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает  линейное руководство согласовывать  определенный круг решений со штабным  аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных  полномочий и включают право отклонять  определенные решения линейного  руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного  аппарата:

♦ консультативный аппарат;

♦ обслуживающий аппарат;

♦ личный аппарат.

Консультативный аппарат  формируется на временной или  постоянной основе из специалистов определенного  профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного  руководства по проблемам, требующим  специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).