Человеческие ресурсы

Оценка человеческих ресурсов

Эффективность работы предприятия заключается не только в количестве человеческих ресурсов, но и в соответствии квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.  
 
Для более эффективной работы формировать кадровый состав надо в соответствии со следующими показателями: 
 
1. фактической численностью работников, в нее включаются постоянные и временные работники;  
2. составом работников по характеру выполняемых видов деятельности, т. е. основным, вспомогательным, административным;  
3. составом работников по социально-демографическим характеристикам: полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и другим показателям;  
4. квалификационным уровнем человеческих ресурсов.  
 
Эффективность использования человеческих ресурсов можно оценивать следующими показателями: 
 
1. объемом производства на одного работника;  
2. производительностью труда за единицу времени как в натуральном, так и в стоимостном выражении;  
3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции;  
4. нежелательной текучестью кадров;  
5. отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;  
6. потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места);  
7. долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;  
8. издержками на одного сотрудника, т. е. отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период времени;  
9. издержками на оплату труда за один производительный час, т. е. отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.  
 
С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается специальный отдел кадров, который занимается непосредственной разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.  
 
Наиболее распространенный метод оценки эффективности человеческих ресурсов – это анализ издержек. При таком подходе возможно использование понятия первоначальных и восстановительных издержек.  
 
Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки – это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими.  
 
Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия.  
 
Наибольшая эффективность использования человеческих ресурсов определяется содержанием более качественной информационной базы, неотъемлемой компетентностью сотрудников и непосредственным осознанием важности данного вопроса управлением предприятия.

Задачи управления человеческими ресурсами

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.  
 
Анализ сложившейся ситуации позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: 
 
- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно подчинения и давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;  
- культура или социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;  
- сфера развивающихся рыночных отношений или рынок, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.  
 
Эти факторы воздействия - достаточно сложные понятия и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.  
 
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.  
 
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.  
 
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.  
 
В ряде организаций формируются структуры управления человеческими ресурсами, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.  
 
В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельное подразделение.  
 
Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.  
 
Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие этапы: 
 
Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.  
Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.  
Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.  
Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.  
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.  
Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.  
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.  
 
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.  
 
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Модели управления человеческими ресурсами

Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч.  
 
В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM должна строиться на анализе: 
 
• потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;  
• ряда ситуационных факторов.  
 
Теория заинтересованных лиц 
 
Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами заинтересованных лиц, то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти. Таким образом, менеджеры должны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.  
 
Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существование. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компании должно в равной степени учитывать интересы работников и акционеров.  
 
Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется.  
 
Исходя из этого, руководство должно: 
 
• выявить всех заинтересованных в организации лиц;  
• определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;  
• стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации (например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровень дивидендов не соответствует долгосрочным интересам компании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной платы невозможен);  
• выявить ключевые фигуры в каждой группе заинтересованных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.  
 
Ситуационные факторы 
 
К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Критически важной для анализа является конъюнктура рынка труда.  
 
Рынок труда объединяет всех тех, кто ищет работу, и все компании, государственные и прочие организации, которые ищут работников. Рынки труда действуют на региональном уровне, на уровне отрасли хозяйства, на национальном и международном уровнях. Существуют также субрынки для различных категорий занятости, квалификации, образовательного уровня и проч.  
 
Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются: 
 
• форма собственности организации (и кому подотчетно руководство организации);  
• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работников;  
• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;  
• конкурентная среда;  
• способность высшего руководства к координации действий и управлению.  
 
Ожидания заинтересованных лиц и ситуационные факторы должны приниматься во внимание при разработке стратегии в области человеческих ресурсов и оказывать влияние на политику в области HRM, направленную на решение таких проблем, как система вознаграждения, степень надзора за рабочими, предпочтение применения трудоинтенсивных по сравнению с капиталоинтенсивными методами работы и т.д. Возрастание интенсивности конкуренции в бизнесе может заставить компанию повысить производительность труда, прибегнуть к увольнениям избыточной рабочей силы, реструктуризировать административную систему и т.д. Возрастающие стандарты образования могут привести к соответствующему изменению производственных обязанностей и предоставлению работнику большей самостоятельности.  
 
Последствия для управления человеческими ресурсами 
 
По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям (англ. 4С — commitment, competence, congruency, cost-effectiveness):  
 
1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.  
2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.  
3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.  
4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.  
 
Проблемы, связанные с моделью 4С 
 
Гарвардская модель предполагает, что политика в области человеческих ресурсов должна быть направлена на повышение уровня каждого. Например, корпоративная преданность должна усиливаться через совершенствование потока коммуникаций между руководством и наемными работниками, тогда как уровень компетентности должен увеличиваться за счет дополнительной тренировки и обучения.  
 
В связи с этом основными проблемами данного подхода являются следующие: 
 
• Как точно измерить эти четыре основные переменные.  
• Вероятность возникновения конфликтов между эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью (особенно если стремление к первому означает более низкий заработок).  
• Огромное разнообразие переменных, потенциально подходящих практически к любой ситуации с человеческими ресурсами. Зачастую просто невозможно выделить ключевые факторы, определяющие настоящий характер конкретной ситуации с человеческими ресурсами.  
• Признание того факта, что иногда технология или условия работы делают практически невозможным повышение уровня любого из четырех. Некоторые виды работы неизбежно являются грязными, скучными, повторяющимися, и все равно они должны кем-то выполняться.

Методы управления человеческими ресурсами

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.  
 
Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.  
 
Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.  
 
В большинстве случаев менеджеры склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью решить большинство организационных проблем. Наделение сотрудников правами собственности имеет два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом в той степени, в которой они сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, которые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени расположены поддерживать различные финансовые маневры. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.  
 
Рассмотрим пограничный случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников. Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.  
 
Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.  
 
Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.  
 
Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.  
 
Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.  
 
Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности.  
 
Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.  
 
Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое.  
 
Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.  
 
Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям управления.  
 
Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Особенности человеческих ресурсов

К сожалению, господство технократических воззрений на происходящие в Стране социально-экономические процессы и отсутствие стратегического подхода к их развитию в будущем отодвигают на вторую позицию роль и значение человеческих ресурсов в экономике. При этом создавшуюся ситуацию не могут изменить ни знание двух классических факторов богатства любой страны (труда и природных ресурсов), ни яркий пример Японии и других высокоразвитых стран, высокопроизводительная экономика и соответствующее богатство которых подтверждены именно приоритетным вниманием к качеству человеческих ресурсов и их рациональному использованию в интересах человека, организации (фирмы, предприятия) и общества в целом.  
 
Мышление, связанное только с тактическими категориями, делает близорукой украинскую правящую элиту, которая многие годы лишь учится в пожарном порядке "гасить" дефициты финансовых, топливно-энергетических, технологических и других видов ресурсов, практически не осознавая, что в стратегическом плане за этими дефицитами стоят люди, которые (в конечном счете) "делают" экономику как на макро-, так и на микроуровне.  
 
Какие это люди (с точки зрения их ума, мышления и образа мыслей (ментальности), профессиональных знаний, деловых и личностных качеств) и как их эффективно использовать с учетом задатков и способностей в интересах индивида, отдельной организации, общества и человечества — вот кардинальные вопросы стратегического управления не только экономикой страны, но и процессом становления демократического общества в независимой Стране. Ведь рациональное использование природных ресурсов, наличие которых в Стране выдвигает ее в первую десятку стран мира, зависит от решения этих двух вопросов. Общее взаимодействие факторов, обеспечивающих богатство любой страны путем соответствующего соединения человеческих и природных ресурсов. Во-первых, эта информация приводится во всех статистических справочниках, в том числе касающихся вопросов демографии, во-вторых, до сих пор отечественной экономической наукой не решена проблема ключевого фактора, а именно фактора эффективного труда людей на территории Страны. Возникает кардинальный вопрос — "почему?"  
 
Поэтому не будем останавливаться на анализе количественных параметров человеческих ресурсов в Стране, связанных с протекающими в стране демографическими процессами, снижением средней. 
 
Данное утверждение объясняет и богатство таких стран, как например, Арабские Эмираты, природные ресурсы которых опосредованы трудовой деятельностью работников многонациональных компаний, добывающих, перерабатывающих, перевозящих и продающих нефть.  
 
Продолжительности жизни населения и проявившейся в последнее десятилетие достаточно устойчивой тенденцией превышения количества умерших над количеством родившихся из-за бедственного экономического положения в стране и т. д.  
 
В то же время следует глубже остановиться на характерных чертах нашей ментальности вообще и ментальности трудовых отношений или этики труда в частности, которые интересны в плане формирования украинской модели менеджмента (способной изменить ментальность и "перевести" ее в цивилизованное русло).  
 
Рассмотрим пять основных примерно равноценных характерных черт ментальности отечественных работников (от управленческой элиты до рабочих), препятствующих консолидации и возможности организовать высокоэффективный труд соотечественников в любом социальном объекте, где люди взаимодействуют: Кабинете Министров, Государственной администрации на всех уровнях, аппарате министерств и комитетов, парламенте, органах местного самоуправления, больницах, заводах, фабриках, учебных заведениях и др.