Человеческие ресурсы

Теория человеческих ресурсов

При процессном подходе управление рассматривается не как ария разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и ее персонал.  
 
Системный подход рассматривает все вопросы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам.  
 
Выводы ситуационного подхода состоят в том, что формы, методы, системы, стиль управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация.  
 
Разработка системного и ситуационного подходов обусловила возникновение принципиально новой концепции управления персоналом – теории человеческих ресурсов.  
 
Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: 
 
1. люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия субъектов и объектов управления является двусторонним;  
2. вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;  
3. люди выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели.  
 
Человеческие ресурсы являются конкретным богатством любой организации. В 70-х гг. ХХ в. отделы кадров и управления персоналом во многих зарубежных компаниях были преобразованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, подбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах и т.п.  
 
Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников, ориентацию на организационные нововведения и открытое обсуждение проблем.  
 
Реализуя технологию управления человеческими ресурсами, организация исходит из того, что если она инвестирует достаточно средств в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии, строится на взаимном учете интересов руководителей и персонала и их взаимной ответственности, открывает возможность работников в принятие управленческих решений, проведение взаимных консультаций, обеспечения доступа к информации о делах организации и т.д.  
 
Вместе с тем технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи решения всех проблем, с которыми сталкивается руководитель в работе с персоналом.  
 
Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами показывает, что, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, существует известный разрыв между установками и их практической реализацией. Например, несовместимы на практике, представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.  
 
Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом нейтрализации влияния профсоюзов. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий.  
 
Отечественный опыт управления персоналом начал формироваться во второй половине XIX – начале ХХ в. по свидетельству одного из видных отечественных исследователей труда – А.К. Гастева, уже в 1904 г. «где-то на Урале, в Лысьеве и на других заводах, делались попытки применения принципов НОТ». Нотовское движение зародилось в России примерно в то же время, что и в США и в Европе, и связано с такими крупными отечественными учеными, как Н.А. Витке, А.К. Гастев, П.И. Керженцев, С.Г. Струмилин и многие другие.  
 
Общеизвестно, что в числе первых руководителей послереволюционной России, оценивших значение тейлоризма, был В.И. Ленин. В апреле 1918 г. он поставил задачу: осуществить многое из того, что есть научного и прогрессивного в системе Тейлора.  
 
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в России до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.  
 
Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.  
 
Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабым в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.  
 
Анализируя изложенные теории управления персоналом, можно обобщить сложившиеся точки зрения.  
 
Во многих публикациях отражаются два полюса взглядов на роль человека в общественном производстве: 
 
1. Человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления.  
2. Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления.  
 
Управление персоналом – это специфическая сфера управленческой деятельности, главным объектом которой являются профессиональные возможности человека.  
 
Концепции управления персоналом должны не только базироваться на определенных философских, социалистических, педагогических, психологических взглядах на человека в организации, но и указывать соответствующий социальных механизм, который бы превращал декларируемое в реальность и обеспечивал человеку условия свободного использования и распоряжения своими способностями.  
 
Развитие концепций управления персоналом идет по нарастающей линии. В настоящее время издается много книг по вопросам управления персоналом. Это преимущественно добротные издания, основанные на серьезных размышлениях и научных экспериментах. В процессе своего развития теория управления персоналом становится все содержательнее и сложнее.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов - традиционно подразумевает процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.  
 
Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.  
 
Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.  
 
Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совместное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предпо-лагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать оборудование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное предприятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, задержкой пуска производственной линии.  
 
В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: 
 
• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;  
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;  
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;  
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.  
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.  
 
Обычно на практике понятие "планирование человеческих ресурсов" может дифференцироваться.  
 
В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.  
 
Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.  
 
Пример. В течение 2-х лет повысить на 30% объемы реализации на 1 сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методам обслуживания.  
 
К концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей, организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа).  
 
Как видно из приведенных выше примеров стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.  
 
Стратегия управления персоналом – это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.  
 
Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.  
 
Так же как и при разработке, бизнес стратегии при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.  
 
При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.  
 
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются недостаточная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.  
 
Оперативное планирование в области персонала называют планированием мероприятий.  
 
В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персонала различают: 
 
- планирование потребности в персонале;  
- планирование обеспечения персоналом;  
- планирование использования персонала;  
- планирование повышения квалификации персонала.

Использование человеческих ресурсов

Использование человеческих ресурсов в бизнесе – это методы, инструменты и прочие средства, с помощью которых можно наиболее эффективно и с минимальными затратами сотрудничать с наемным персоналом и получать ожидаемые результаты.  
 
Существует утверждение, что любое использование, особенно человеческого труда, требует оплаты. И у многих руководителей существует утверждение, что лучший метод использования человеческих ресурсов – это финансовая мотивация. Да, деньги – это вполне понятная мотивация и оценка труда.  
 
Но это не вполне правильное утверждение. С одной стороны, действительно, работники позволяют собой управлять, потому что они знают, что за свою работу они получат расчет и эти мысли движут ими. Но на этот счет существует и другая точка зрения.  
 
И вот еще несколько рекомендаций, для того чтобы использование человеческих ресурсов происходило только на качественном уровне: 
 
1. Постановка целей. Сотрудников нужно вдохновлять, показывая им примеры собственного успеха и достижения собственных целей. Это лучшая мотивация для достижения поставленных целей.  
2. Удерживание стандартов. Никогда нельзя опускать планку в таком деле как оплата труда. Обещания должны выполняться в обязательном порядке. Даже если компания переживает кризис – это не повод для сокращения штата или уменьшения заработной платы. Если сотрудники будут получать столько, сколько было обещано, они будут готовы работать больше, а стандарты компании останутся на прежнем уровне.  
3. Финансовая образованность сотрудников. Следите за тем, чтобы сотрудники, все без исключения, понимали, как компания зарабатывает деньги. Если они будут осознавать, что только при повышении объемов производства их зарплата будет увеличиваться, они лучше будут понимать, что нужно усилить и как именно улучшить.  
4. И конечно, всегда надо помнить о том, что каждый наемный работник — доброволец, имеющий свободу выбора условий работы.

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Осознание первичности человеческого фактора при решении планетарных проблем развития мирового сообщества постепенно приходит к той части человечества, которая считается цивилизованной и формирует в своих странах открытые гражданские общества. Сразу же обратим внимание на то, что Страна не только не является демократическим, социальным, правовым государством (с гражданским обществом), но и по прошествии более лет независимости не имеет четкой стратегии построения гражданского общества, главным достижением которого являются свободное развитие и самореализация личности в рамках общечеловеческих ценностей в условиях неуклонного повышения удовлетворенности потребности людей согласно иерархии потребностей пирамиды А. Маслоу.  
 
В то же время несомненно, что такая стратегия должна исходить из научно обоснованной стратегии управления человеческими ресурсами, основанной на антропосоциальном деятельностном подходе к исследованию социально-экономических процессов, происходящих в мировом сообществе и каждой стране.  
 
Действительно, в основе всех явлений (кроме природных, в том числе катаклизмов), происходящих в мире, — деятельность людей. Вопрос лишь в том, на что направлена и как осуществляется эта деятельность: в интересах всего человечества, конкретного общества; конкретного социума или конкретного человека.  
 
Отсутствие успехов в трансформации Страны нельзя объяснить лишь помехами внешнего характера. Бессмысленно также искать причины такого бедственного положения только в нехватке тех или иных ресурсов, в том числе финансовых. Разумеется, не углубляясь особо, это можно объяснить господством безнравственности власть имущих и их профессиональной некомпетентностью. Однако следует иметь в виду, что, во-первых, отечественная управленческая элита представлена нами самими, так как ее корни — в "народе" и пополняется она также из "народа". Во-вторых, при отсутствии конкретной стратегии и технологии реформирования (в русле которой каждый субъект видит свой маневр и свои результаты, контролируемые извне) гарантируется процветание безответственности как наиболее благоприятной среды для безнравственности, включающей личное обогащение за счет сограждан.  
 
Более того, в таком случае нет ответа, почему же в советское время и до него Страна не считалась и действительно не входила в число экономически развитых стран, имея, тем не менее, всегда достаточно мощный природный потенциал.  
 
Очевидно, главная причина нашей неспособности реализовать свой потенциал кроется в нас самих, в особой ментальности нашего восточнославянского этноса. Пора, наверное, отбросив лжепатриотизм и излишнюю эмоциональность, попытаться глубже разобраться в причинах и нашей затянувшейся депрессии, и нашей неспособности консолидироваться ради построения "человеческого" общества (обращенного "лицом" к человеку). Это необходимо сделать для того, чтобы затем правильно сконструировать соответствующий механизм подлинной (а не декларированной) трансформации украинского общества и реализации экономического потенциала страны на основе совершенствования качественных характеристик человеческих ресурсов и создания механизма эффективного использования этих ресурсов в каждой организации, прежде всего, в органах государственного управления.  
 
Поэтому повторимся: если в основе всех общественных явлений находится человеческая деятельность, то единственно методологически правильным направлением решения этой сверхсложной проблемы будет обращение к качеству человеческих ресурсов и их использованию, а затем к поиску механизма повышения этого качества в рамках реализации антропосоциального (человеческого) подхода к развитию экономики Страны и построению гражданского общества.  
 
В практическом плане глобальную проблему управления человеческими ресурсами в Стране рассмотрим с позиций реализации первой статьи Конституции, т. е. построения демократического, социального, правового (гражданского) общества. В этой связи особый интерес вызывают качественные аспекты готовности соотечественников и их способности организоваться для строительства такого общества. А поскольку в основе этого — экономический фундамент, в свою очередь, базирующийся на реализации фактора "труда" (или результирующей трудовой деятельности человека), нас интересует, прежде всего, качество трудовых ресурсов и культурный фон, на котором в течение многих столетий формировался трудовой менталитет соотечественников.  
 
Исследование качественных аспектов человеческих ресурсов в Стране относительно особенностей трудового менталитета можно начинать с ответов на вопросы: почему народ Страны не может реализовать свой мощный природный потенциал и войти соответственно в число экономически развитых стран мира (достигших к тому же высоких успехов и на пути строительства гражданского общества)? Почему более лет независимости Страна безуспешно потратила на стихийный поиск выхода из системного кризиса, так и не найдя фундаментальной опорной концепции трансформации? Речь идет о действительно опорной и фундаментальной концепции, которая бы обозначила стратегические ориентиры и технологию движения к экономически процветающей Стране, строящей такое общество, которое бы способствовало свободному развитию (самореализации) каждой личности в рамках общечеловеческой морали с учетом национальных культурных интересов.

Роль человеческих ресурсов

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.  
 
В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.  
 
Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.  
 
В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.  
 
Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.  
 
Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.  
 
Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.  
 
В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческихресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития, воспитания энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.  
 
В другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживания, какой является банковское дело, как считает профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских служащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества. Такая подготовка должна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодействия с клиентами.  
 
Эта точка зрения, основанная на создание ценностей в международной банковской системе, подсказывает, что стратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие приобретения оборудования. В первую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей для понимания проблем клиентов. Банки должны также инвестировать в информационные технологии для познания с их помощью проблем клиентов и создания новых видов услуг и продуктов для решения этих проблем.  
 
В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения предприятий индустрии гостеприимства более высококлассными работниками, чем раньше. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.  
 
В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.  
 
В одном из таких исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большинство из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщины свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою должность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон опрошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распространить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для дальнейших исследований в этом направлении. Из исследуемых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Выяснилось, что менеджеры по персоналу крупных отелей больше времени тратят на администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высшего руководства, одним словом, несут больше ответственности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.  
 
К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: "индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком". Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.  
 
Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Анализ человеческих ресурсов

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болезнью на суше. В море вы видите множество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один человек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки людей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.  
 
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция “Анализ человеческих ресурсов” — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.  
 
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.  
 
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР: 
 
1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;  
2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;  
3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.  
 
Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Современное управление человеческими ресурсами

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации, хотя не следует сбрасывать со счетов опыт других организаций, например. Вооруженных сил США или ведущих университетов мира, имеющих давние традиции комплексного управления своим персоналом.  
 
Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента в первую очередь) функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании (многие современные корпорации создают, специальный орган для стратегического управления организацией - Исполнительный комитет или Внутренний совет директоров, в который входят президент и его заместители - региональные вице-президенты, вице-президенты по финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам, а также руководители ключевых подразделений), он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.  
 
Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.  
 
В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.  
 
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.  
 
Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно вице-президенту по персоналу.  
 
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.  
 
Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.