Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.  
 
В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: 
 
- индивидуально-психологический (уровень личности);  
- социально-психологический (уровень коллектива);  
- социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).  
 
Персонал как объект развития — личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.  
 
Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления — управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития — совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ.  
 
Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития.  
 
Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.  
 
Человеческий фактор появляется в трудовой деятельности при учете рекомендаций социальной психологии, т.е. в процессе формирования групп, коллективов, команд. В основе проявления ЧФ — системный (синергетический) эффект, возникающий вследствие учета особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). Особо следует отметить проявление ЧФ в феномене самоорганизации в социально-экономических системах, где сочетаются централизм и демократизм в управлении. В данном случае ЧФ сказывается специ-фически: не столько через количественные показатели, сколько через отношения, т. е. через формирование нового качества. Реализация этих отношений базируется на новой парадигме управления с синергетическим миропониманием.  
 
Для управления развитием человеческими ресурсами синергетика: 
 
1) обрисовывает контуры завтрашнего дня, дает другую систему координат развития организаций и персонала. В данной парадигме нет универсальных законов управления организационными системами, нет универсальных причинно-следственных связей, которые были онтологическим основанием возможности победы разума, всеобщей рациональности. Эти суждения ставятся под вопрос;  
2) выделяет важность способности человека и созданных им организационных систем к саморазвитию, самозарождению, самоорганизации, исходя не столько из энергии и информации, сколько из своих внутренних возможностей. Системы нелинейные, нестабильные, открытые, эволюционизирующие, поэтому следует обучить персонал действовать в состоянии неопределенности, нестабильности, хаоса и конструктивно учитывать эти особенности в жизнедеятельности и деятельности. Синергетика предусматривает стратегическое управление кадрами, что объясняется сложностью внешней и внутренней среды, выполнением стратегического анализа, последующей разработки стратегий;  
3) служит нетрадиционной методологией исследования будущего, позволяет прогнозировать желаемое и достижимое будущее (футурологическое измерение синергетики). При этом характеризуется междисциплинарностью (осуществляет кооперацию различных областей), полидисциплинарностью (изучает человека, организацию, планету и другие объекты с разных сторон несколькими научными дис-циплинами), трансдисциплинарностыо (исследования идут "через" дисциплинарные границы других дисциплин, осуществляется перенос когнитивных схем из одной дисциплинарной области в другую).  
 
Как было показано в главе 3, синергетика исходит из того, что мир изначально открыт, нестабилен, неустойчив и приводит к новой поведенческой установке для человека, социума в целом, т. е. выступает в роли нового мировоззрения.

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.  
 
Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).  
 
История HRM  
 
Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника.  
 
Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры, как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management), организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Система человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.  
 
Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов: 
 
1. своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;  
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.  
 
Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов: 
 
1. прогнозирование и планирование потребности в работниках;  
2. анализ спроса и предложения на рынке труда;  
3. привлечение, подбор и отбор кадров;  
4. адаптация вновь прибывших работников;  
5. подъем эффективности выполняемых работ;  
6. повышение качества деятельности работников;  
7. повышение качества деятельности организации в целом;  
8. рост уровня жизни работников;  
9. совершенствование систем мотивации;  
10. развитие инициативности и новаторства.  
 
Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.  
 
Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.  
 
Условия успешного управления человеческими ресурсами: 
 
1. четкость и достижимость поставленных целей;  
2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;  
3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;  
4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;  
5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;  
6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;  
7. внедрение и использование современных средств труда и технологий;  
8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда.  
 
Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.  
 
Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 
 
1. профессиональная подготовка работников;  
2. компетентность и мотивация профессиональной деятельности;  
3. организационная среда реализации профессионализма.  
 
В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

Развитие человеческих ресурсов

Поскольку меры по активизации человеческих ресурсов предприятия в конечном итоге направлены на результаты его работы, постольку все, что связано с управлением человеком на производстве, имеет либо прямое, либо косвенное отношение к активизации использования и наращивания его потенциала. В силу этого мы остановимся только на отдельных элементах, ключевым образом влияющих на активизацию человеческих ресурсов.  
 
Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ ориентации для вновь принятых работников. Процесс вступления в новую должность, перехода на новую работу или начало трудовой биографии - достаточно сложный период в жизни любого человека. Прежде чем он сможет работать эффективно в соответствии с новыми требованиями, ему необходимо адаптироваться какое-то время на новом месте или в новой для него организации. В этот период его часто посещает чувство неуверенности в своих действиях и решениях. Если он не ощутит поддержки со стороны организации, у него может появиться сомнение в правильности решения устроиться именно на эту работу.  
 
Процедура введения в должность лишь косвенно относится к программам развития человеческих ресурсов, не являясь обучением или формированием необходимых навыков и знаний, но именно с нее начинается не только знакомство работника с предприятием, но и постановка перед ним задач по саморазвитию, исходя из долговременных, стратегических целей использования его потенциала.  
 
Процедура введения в должность помогает человеку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности деятельности в наиболее короткий срок.  
Обычно нового работника встречает кто-либо из управления кадров (подразделения управления персоналом) и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. По завершении этой процедуры его ведут на рабочее место, которое должно быть соответствующим образом подготовлено, после чего начинается его знакомство с организацией.  
 
Перечень тем для данного разговора может быть следующим: 
 
- подробная история организации и перспективы ее развития;  
- высшее и среднее звено управления;  
- наиболее важные документы организации (например, миссия, стратегия, система управления качеством и т.д.);  
- описание основных направлений деятельности организации; политика в области работы с заказчиком;  
- содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий и ответственности;  
- порядок взаимодействия с другими отделами или работниками;  
- техника безопасности;  
- список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.  
 
Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется специальный семинар для всех вновь принятых работников.  
 
На таком семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы организации или компании. В один из первых дней работы должна быть организована встреча с сотрудником, отвечающим за обучение персонала, с которым намечается индивидуальный план обучения.  
 
Например, для государственных служащих в соответствии с Указом от 3 сентября 1997 г. № 983 "О дополнительных мерах по подготовке государственных служащих" каждый из вновь назначенных на должность не ниже заместителя руководителя отдела должен пройти профессиональную переподготовку в соответствии с профилем занимаемой должности. На собеседовании о дальнейшем обучении могут быть определены его сроки и программа.

Менеджмент человеческих ресурсов

В современных условиях все большее значение приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги.  
 
Из этого определения вытекает, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой, – не занятых, но которые могут трудиться. Т.е. трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.  
 
Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях: 
 
1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития фирмы;  
2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства;  
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.  
 
Менеджмент человеческих ресурсов – система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.  
 
Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становиться единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации.  
 
В соответствии с Зайцевым Г. и Файбушевичем С. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода: 
 
- формирование человеческого капитала;  
- использование в управлении трудовыми ресурсами факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля;  
- ориентация на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации.  
 
По мнению Исаенко А. существует несколько основных принципов работы с персоналом: 
 
I. Общие принципы работы с персоналом: эффективность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оптимальность, простота, научность, иерархичность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, плановость, вознаграждение, подбор и расстановка кадров, эффективная занятость.  
II. Принципы организации работы с персоналом: ротация, оптимальное соотношение управленческих ориентации, концентрация, специализация в системе управления персоналом, параллельность, адаптивность (гибкость), преемственность, непрерывность, ритмичность, концептуальное технологическое единство, комфортность, коллегиальность в управлении.