Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации ОАО «Дорогобуж»

Принцип 4 Систематическое  проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации  поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного  изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5 Бенчмаркинг основа выживания

Пятый и последний принцип  бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.[4]

1.3. Характеристика основных видов бенчмаркинга.

Существуют следующие  виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.[2]

1.4. Разработка бенчмаркингово проекта.

Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть? Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.[1]

1-й этап. Планирование  проекта

Для осуществления результативного  бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с "базовыми" процессами партнера).

2-й этап. Исследование

На втором этапе перед  командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о  других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

3-й этап. Наблюдение, сбор  информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис", "Идентификация потребностей потребителей Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя", а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса. результатов.

4-й этап. Анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации  данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала "дельту" между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз "поведения дельты". В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать "дельту" бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация

Руководствуясь тем, что  бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения  бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: "создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей", "постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления", "непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала", "снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю", "реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах" и "создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь".

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

6-й этап. Улучшение

Ключевая задача этого  этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Глава. Разработка технико-экономического  обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере ОАО «Дорогобуж»

2.1. Общая характеристика  предприятия

Название предприятия  – ОАО «Дорогобуж». Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. ОАО «Дорогобуж» был  основан  в  1996 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим  ФЗ " Об акционерных обществах.

Юридический почтовый адрес  филиала является – 215753, Россия, Смоленская обл., Дорогобужский р-он, пос. Верхнеднепровский.

Президент компании — Владимир Куницкий. Председатель совета директоров — Александр Попов.

Основной вид деятельности – предприятие выпускает в  основном минеральные удобрения, и  входит в группу предприятий АКРОН. Продукция предприятия: аммиак, нитроаммофоска, аммиачную селитру, катализаторы, аммиачную воду, известь, сухие смешанные минеральные удобрения разных марок, полиэтиленовую продукцию (бочки 50-60 л., полипропиленовые мешки), карбонат кальция и другое.

Основными потребителями  производимых ОАО Дорогобуж минеральных  удобрений в 2000 г. являлись государства  Европы (31%), внутренний рынок России (31%), Юго-Восточная Азия (21%), страны Балтии (8%).(см Прилож.1) Примерная занимаемая предприятием площадь составляет около 466,5 га. В настоящее время на предприятии работает более 4000 человек

Основные производственные предприятия группы «Акрон» —  ОАО «Акрон» (основано в 1961 году) и  ОАО «Дорогобуж» (основано в 1966 году) — составляли основу советской отрасли  по производству минеральных удобрений. После распада Советского Союза  оба предприятия были приватизированы, проведена крупномасштабная реорганизация  производств, перестройка хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятий, принята долгосрочная программа реконструкции и развития. В начале 2000-х годов компания взяла курс на построение вертикально интегрированного холдинга, в результате чего в состав группы вошли логистические и сбытовые компании, а также проекты по добыче сырья. Для укрепления своих позиций на крупнейшем мировом рынке минеральных удобрений — в Китае — в 2005 году группа приобрела предприятие по производству сложных удобрений «Хунжи-Акрон» и создала в стране сбытовую сеть.

Структура основных акционеров по состоянию на 12.11.2012:

ЗАО «Акронагросервис» (доля в уставном капитале — 23,27 %),

Questar Holdings Limited (доля в уставном капитале — 18,95 %),

Refco Holdings Limited (доля в уставном капитале — 19,82 %),

Granadilla Holdings Limited (доля в уставном капитале — 15,60 %),

Agroberry Ventures Limited (доля в уставном капитале — 6,84 %),

НКО ЗАО «Национальный  расчетный депозитарий» (номинальный  держатель) (доля в уставном капитале — 8,40 %).

Конечной материнской  компанией Группы является Subero Associates Inc (Британские Виргинские острова). Конечный контроль над Группой осуществляет председатель Европейского еврейского конгресса Вячеслав Кантор.

ОАО Дорогобуж — один из ведущих производителей минеральных  удобрений в России и в мире. Широкий ассортимент производимой продукции включает как сложные  удобрения (NPK и сухие смеси), так  и азотные удобрения (карбамид, аммиачная  селитра и карбамидо-аммиачная селитра). Основными рынками сбыта Группы являются Россия, Китай и прочие страны Азии, Европа, Северная и Южная Америка.

Три основных производственных предприятия Группы — это ОАО  «Акрон» (Россия, Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Россия, Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (Китай, провинция Шаньдун). Транспортно-логистические возможности Группы «Акрон» включают парк собственных железнодорожных вагонов и три перевалочных терминала в балтийских портах — в Калининграде (Россия), Силламяэ и Мууга (Эстония). Группа владеет собственными сбытовыми сетями в России и Китае. Персонал группы «Акрон» насчитывает более 14 тысяч человек.

В 2005 году ОАО «Акрон»  учредило ЗАО «Северо-Западная Фосфорная  Компания» (СЗФК) для реализации проекта  создания новой фосфатной сырьевой базы в Мурманской области. В 2006 году СЗФК получила лицензии на разработку месторождений апатит-нефелиновой  руды Олений Ручей и Партомчорр в Мурманской области.

Показатели деятельности

В 2011 году общий объём  производства  ОАО Дорогобуж  составил 5,8 тыс. т товарной продукции. Данный объём производства стал рекордным  за всю историю компании.(см Прилож 2,3)

Выручка холдинга по МСФО в 2011 году составила 65,4 млрд руб. (в 2010 году — 46,7 млрд руб.), чистая прибыль — 20,3 млрд руб. (6,3 млрд руб). Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности ( см Приложение)

Дистрибуция

ОАО Дорогобуж осуществляет продажи продукции как через дистрибьюторов, так и напрямую конечным потребителям. В 2005 году Группа создала собственную дистрибьюторскую сеть ЗАО «Агронова», включающую шесть региональных представительств и 16 специализированных складских комплексов суммарной емкостью 169 тыс. тонн. В 2008 году создана Agronova International Inc., осуществляющая маркетинговую деятельность, дистрибуцию и морскую транспортировку удобрений, экспортируемых Группой. В 2009 году для осуществления поставки продукции Группы на европейский рынок учреждена компания Agronova Europe AG. Собственная дистрибьюторская сеть Группы в Китае Yong Sheng Feng осуществляет оптовую продажу удобрений и другой химической продукции.