Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации ОАО «Дорогобуж»

Введение…………………………………………………………………..2

I. Глава. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации……………………………………………………………………..4

1.1.Сущность бенчмаркинга  и эволюция его развития. Особенности  современного бенчмаркинга……………………………………………………4

1.2.Современные принципы  бенчмаркинга…………………………….7

1.3.Характеристика основных  видов бенчмаркинга………………….10

1.4.Разработка бенчмаркингово проекта………………………………13

II. Глава. Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере предприятия ОАО «Дорогобуж»……………………………………………………………………15

2.1.Общая характеристика  предприятия………………………………15

2.2.Разработка строительства горно-обогатительного комбината…………………………………………………………………….....20

Заключение……………………………………………………………….23

Литература……………………………………………………………….25

Приложение………………………………………………………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Качество является задачей номер один в  условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

 Российские  предприятия  пока еще имеют отставания  в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.

 В то же время  произвести качественный продукт,  повысить качество, завоевать рынок,  превзойти конкурентов, создать  лучший продукт и получить  большую прибыль хотят все.  Можно решать подобные задачи  самостоятельно, но есть и другой путь воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого существует бенчмаркинг – технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

 Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной кампании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия в логистике, маркетинге, управлении качеством, управлении персоналом, и т. д.[1]

 Однако российские предприятия не используют бенчмаркинг в управлении, потому что этот метод требует определенных затрат. В сфере услуг существует огромная конкуренция, и большинство предприятий достигают высокого уровня конкурентоспособности, используя примерно одинаковый набор технологий, не практикуя внедрение новшеств. Поэтому менеджеры этих предприятий не видят смысла использования бенчмаркинга – зачем тратить дополнительные финансовые и временные ресурсы, когда я уже делаю всё то же самое, что и другие?

 На основе всего вышесказанного можно сформулировать проблему: отсутствие в отечественной теории маркетинга обоснования результативности методов бенчмаркинга в управлении предприятиями сферы услуг не позволяет их менеджерам управлять качеством обслуживания клиентов.

 Цель курсовой работы: обосновать результативность методов бенчмаркинга, влияющих на качество обслуживания клиентов, в управлении предприятиями сферы услуг.

 Объектом курсовой работы является бенчмаркинг в аспекте влияния на управление качеством обслуживания.

 Предмет  бенчмаркинг как метод повышения качества обслуживания на предприятиях сферы услуг.

 Задачи курсовой работы:

Провести анализ современных  взглядов на управление качеством обслуживания.

Выявить особенности бенчмаркинга как средства влияния на качество обслуживания.

Определить результативность методов бенчмаркинга для обеспечения качества обслуживания.

 Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением и списком  литературы.

 В первой главе рассмотрено понятие  «качество обслуживания», проанализированы современные подходы на управление качеством обслуживания, раскрыто понятие «бенчмаркинг», показано, как бенчмаркинг влияет на качество обслуживания в организации.

 Во второй главе  рассмотрена разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) инновационного проекта на примере предприятия ОАО «Дорогобуж»

В заключении подведены итоги  курсовой работы по каждой поставленной задаче.

 

 

 

I. Глава. Бенчмаркинг в управлении инновационной деятельностью организации

1.1.Сущность бенчмаркинга и эволюция его развития. Особенности современного бенчмаркинга.

Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты активно посещают известные компании (в основном американские и западно-европейские) с целью изучения идей, которые незамедлительно реализуются на японских предприятиях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы вы­явить их сильные и слабые стороны, а затем начать выпускать более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низким ценам. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов; к этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий как базы развития национальной промышленности очевиден и не подлежит сомнению.

На западе бенчмаркинг в современной его трактовке впервые был использован корпорацией «Xerox» в 1979 г. для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации. У компании не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено незамедлительно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании «Fuji», адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию компании «Xerox», после чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью ее бизнес-стратегии. Неслучайно «Xerox» по праву считается признанным лидером в области использования технологии бенчмаркинга. Сегодня в США владение и эффективное использование технологии бенчмаркинга  неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркинга. [2]

Глобальная конкуренция.

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

Вознаграждение за качество.

В последние годы все большее  распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по выявлению и вознаграждению фирм лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное использование в практике управления компанией концепции бенчмаркинга.

Осознанная необходимость  использования мировых достижений в области производственных и  бизнес-технологий.

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Без сомнения, основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие концепции всеобщего управления качеством Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше».

Компании, принявшие и  использующие концепцию TQM, ставят перед  собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который  может привести компанию к успеху, постоянное отслеживание и непременное использование достижений, как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

И все-таки, что включает в себя концепция бенчмаркинга? Бенчмаркинг -это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?» Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения. Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая ими политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, в той или иной мере оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести и представитель высшего звена управления. Важно понять, что бенчмаркинг это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.[4]

1.2. Современные принципы бенчмаркинга.

Выделяют пять основных принципов  концепции бенчмаркинга.

Принцип 1 Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную  работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной  деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или  продукта конечному потребителю. В  этой связи чрезвычайно важна  мотивация и лояльность персонала  компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых  в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции  и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при  решении проблем в области  качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а  не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое  главное, принятия данной идеологии  часто необходима глобальная перестройка  корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего  появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие  организационные изменения. В последние  годы все чаще особое значение придается  распознаванию так называемых «внутренних  покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое  взаимоотношениям между поставщиком  и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем  требует заинтересованного участия  всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в  корпоративной культуре.

Принцип 2 Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Принцип 3 Необходимость  учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе  улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем  высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при  тщательном соблюдении всех вышеперечисленных  требований нередко совершается  серьезная ошибка: при оценке результатов  внедрения системы TQM за основу берется  степень выполнения поставленных целей  и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.