Аттестация персонала

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

• для директора – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;
• для заместителя директора по персоналу - текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;
• для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности;
• для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышения квалификации кадров;
• для мастера – выполнение задания по объему производства, рост производительности, качество продукции, дисциплина труда.

Оценку облегчает составление  «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика (Рис. 1).

Рисунок 1.

Графический профиль  должности

В таблице отмечается степень  развитости качеств исходя из требований, предъявляемых должностью, и фактическое  их состояние. Значки в таблице соединяются  соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление  которых дает наглядное представление  о достоинствах и недостатках  субъекта. По этому же принципу можно  сравнивать качества отдельных лиц.

В виде источников информации для оценки руководителей могут  использоваться операционный и балансовый отчеты; анализ экспертами положения  дел в организации и причин отклонений от поставленных целей; протоколы  заседаний комитетов и комиссий; результаты опроса работников, потребителей и клиентов; отзывы в средствах  массовой информации¹².

2.2. Методы проведения аттестации

Многообразие методов  аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников  много, но ни один их них не совмещает  в себе одновременно точность, объективность  и простоту. Каждый из методов имеет  свои достоинства и недостатки.

На сегодняшний день их насчитывается более десятка. Различаются  методы по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.

1. Ранжирование. Ранжирование – это метод оценки персонала, с помощью которого сравнение работников между собой и расположением по выбранному критерию в порядке убывания (возрастания) рангов; определение степени проявление у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок. Результат ранжирование ранжированный список работников. Есть несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже - «О». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

 Преимущества данного метода:

- лучший способ для  определения поощрения лучших  сотрудников;

- позволяет проследить  за деятельность сотрудника и  сравнить ее в прошлом и  в будущем;

Недостатки данного метода:

- ограниченное число сравнимых  субъектов;

- субъективное сравнение¹³.

2. Экзамен. Экзамен – это контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступлением перед экзаменационной комиссией. Экзамен один из традиционных форм проверки профессиональных знаний. Он может быть письменным или устным Результатом экзамена является экзаменационный лист с оценками.

Преимущества данного метода:

- контроль за профессиональными  знаниями;

- проверка умений на  практике

- благодаря выступлению  перед экзаменационной комиссией,  можно узнать о коммуникабельности  сотрудника.

Недостатки данного метода:

- страх перед возможными  отрицательными последствиями;

- экзамен проводится только по определенному кругу задач или функций;

- отсутствие возможности  узнать, о личностных качествах.

3. Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (См. Таблица 2).

 

 

Таблица 2.

Пример использования  метода заданного распределения

 

Характеристика распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты ниже среднего	10%
Неприемлемые результаты	5%

Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться  ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются  со своими обязанностями, то определение  тех или других подчиненных к  категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным¹⁴.

4. Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

При использовании метода управления по целям в основном используют объективные  показатели (объем прибыли / выручки, объем выпуска товарной продукции, объем продаж и пр.)

Процесс управления по целям включает в себя следующие элементы:

- постановку целей (на месяц,  год, квартал);

- планирование деятельности исполнителей;

- текущий контроль исполнения;

- оценку полученных результатов  с подведением итогов.

В Приложении 2 представлена расшифровка содержания элементов процесса управления по целям.

Достоинствами метода постановки целей  является:

1. Участие сотрудника в определении  ключевых целей, что значительно  повышает в его глазах объективность  процесса оценки, обеспечивает понимание  того, по каким критериям его  будут оценивать, а также усиливает  мотивацию.

2. Диалог с сотрудником – повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного  метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень  выполнения им каких-либо заданий¹⁵.

5. Метод «360 градусов». Суть методики оценки «360 градусов» заключается в том, что работу сотрудника оценивает не только его непосредственный руководитель, но и коллеги, подчиненные и клиенты. Это позволяет получить объемную картину, понять, насколько эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями, каковы его сильные и слабые стороны. Результаты оценки помогают изменить поведение сотрудника, выработать стратегию мотивации и развития персонала, усовершенствовать стиль руководства и корпоративную культуру. Однако эта методика эффективна только при условии ее правильного использования.

Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному  набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:  
А – лидерский уровень;  
В – сильный уровень;  
С – базовый уровень;  
D – недостаточный уровень;  
Е – неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (Табл. 3). 

Таблица 3.

Оценка специалиста  по методу «360 °»

	Коллеги аттестуемого	Подчиненные аттестуемого	Руководитель аттестуемого	Сам аттестуемый
Работа в команде	.	.	.	.
Развитие подчиненных	.	.	.	.
Инициативность	.	.	.	.
...	.	.	.	.

 

Качественную организацию  оценки обеспечивают следующие условия.

• Анонимность и конфиденциальность. Эти понятия следует различать. Анонимность предусматривает неразглашение необработанной информации, полученной от оценщиков. Конфиденциальность означает, что полученные результаты становятся доступны только тем, кто имеет на это право в соответствии с регламентом проведения оценки.
• Доверительность. Точность результатов обеспечивается не за счет выполнения жестких инструкций, а за счет общего доверительного климата в группе участников процедуры.
• Тренинг оценщиков. Тренинг обеспечивает правильное использование оценочной шкалы. Кроме того, именно тренинг оценщиков может быть использован как способ формирования команды, лояльной к предстоящей оценочной процедуре.
• Однозначность критериев. В оценочной шкале должны быть использованы четко различимые критерии. Формулировки уточняются, проверяется, понятны л<span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Time