Аттестация персонала

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.
2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников.
4. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.
5. Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.
6. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.
7. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик⁵.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Взаимоотношения руководитель – подчиненный и руководитель –группа всегда были предметом исследования. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные  отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при  разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние  субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

 Традиционно влияние  субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

• используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
• игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
• используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации⁶.

3. Элементы аттестации персонала

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях:

• Оценка труда;
• Оценка  персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка труда дает возможность  решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого  из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку⁷.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная  форма включает два соответствующих  раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом⁸.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми  на работу и за получившими новое  назначение. Например, в компании “Макдональдс”  руководители и специалисты в  обязательном порядке должны проходить  аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через  шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван  ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки⁹.

Глава 2. Пути оптимизации аттестации персонала организации

2.1. Объекты и показатели аттестационной оценки

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут  быть:

1.    Результаты труда за определенный период времени.

2.  Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3.   Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4.    Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что  вследствие различия функций эти  моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных  категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться  основные факторы и показатели самой  оценки.

Под факторами оценки здесь  понимается набор характеристик  оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик.

Рассмотрим основные факторы  оценки, применимые к большинству  работников. К ним можно отнести:

• профессиональные (знания, опыт, навыки);
• моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
• волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
• деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу);
• потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

При этом люди аттестуются  только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая  оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим¹⁰.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно  назвать моральные и волевые  качества, эрудицию, организаторские  способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей  функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами  оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством  выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала –количество перерабатываемой информации¹¹.