Антикризисное планирование организации

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди  конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании.

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям  и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия  соотносятся с ценами и затратами  конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько слаба или  сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все  результаты по состоянию предприятия  на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Процесс стратегического  планирования заканчивается формулированием  методов стратегического анализа  и планирования стратегических альтернатив  выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии. Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

 

3.2. Рекомендации  по антикризисному развитию ЗАО  «Завод «Молдавизолит»

Целью антикризисного регулирования  и управления для  предприятий  является повышение эффективности их деятельности. Эффективность характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления.

К рассчитанному нами финансовому показателю и его  интерпретации необходимо относиться осторожно, принимая во внимание следующее: во-первых, чаще всего финансовая отчетность отличается низким качеством составления; во-вторых, объективную рыночную оценку акционерного капитала (К4) можно получить только в отношении крупных компаний, акции которых котируются на биржах; в-третьих, на показатели деятельности предприятий большое влияние оказывают факторы неэкономического характера.

Основная роль в системе  антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации, которая позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной  ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства;
2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). “Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления pяда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия”. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком и в относительно более продолжительном промежутке времени.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда,  когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создает предпосылки стабильного снижения средневзвешенной стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Выбор формы санации.

Здесь непосредственно  характеризуется тот механизм, с  помощью которого достигаются цели санации и могут быть представлены на рис.3.1.

Санация предприятия, направленная на рефинансирование собственного долга, и может носить следующие основные формы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Основные формы санации предприятия, направленные на рефинансирование его долга

При формах санации направленных на рефинансирование долга предприятия, основными санаторами могут выступать:

• собственники предприятия (в том числе и государственные органы – по предприятиям государственной формы собственности);
• кредиторы предприятия;
• коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия.

При формах санации, направленных на реструктуризацию (реорганизацию) предприятия, основными санаторами могут быть:

• собственники предприятия;
• предприятия-кредиторы;
• сторонние хозяйствующие субъекты – юридические лица;
• трудовой коллектив санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию может носить следующие основные формы, указанные на рис. 3.2.

 

 

 

 

Рис.3.2. Основные формы санации предприятия, направленные на его реструктуризацию.

Результаты санации  в конечном итоге могут быть оценены  размером дополнительной прибыли. Затраты  на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета санации. Также затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие  с целью получения прибыли в предстоящем периоде и, поэтому можно использовать для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций. Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления.

 

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В аналитическом исследовании и прогнозировании могут использоваться как рассмотренные в курсовой работе, так и другие критерии вероятного финансового кризиса на предприятии: существенный спад объемов реализации продукции, приводящей к уменьшению выручки; повышение себестоимости продукции; снижение производительности труда; увеличение объема неликвидных оборотных средств и наличие сверхнормативных запасов; неполная загрузка мощностей, неритмичность производства; потеря клиентов и показателей готовой продукции, то есть неблагоприятные изменения в портфеле заказов; превышение критического уровня просроченной кредиторской задолженности;  хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами и кредиторами.

Если поступают тревожные  сигналы, то предприятие должно разработать  меры для выхода из неблагоприятной  ситуации. Это могут быть:

• внедрение новых, эффективных, ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий;
• экспорт (прирост экспорта) конкурентоспособной продукции;
• разработка новых видов продукции, которые нашли бы спрос у показателя;
• проведение маркетинговой кампании;
• ценовая конкуренция;
• эффективная организация сбыта, высокое качество обслуживания;
• снижение производственных затрат.

Проведенный анализ финансово–хозяйственной деятельности ЗАО «Завод «Молдавизолит» наглядно показывает неуклонное ухудшение ключевых показателей, свидетельствующих о том, что предприятие имеет вероятность прийти к банкротству.

Однако у предприятия  есть потенциал, с учетом которого возможно проведение антикризисной политики, и выход на режим устойчивой работы.

Для окончательного решения  по предприятию рекомендуется проработать различные варианты санации с использованием сторонних инвестиций, лизинга.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Э. М. Короткова. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Грязновой А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 1999.
3. Белоусов А.Р. Развитие российской экономики в посткризисный период – Проблемы прогнозирования №6, 2003.
4. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.:ЮРАЙТ-Издат, 2004.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д.. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2000.
6. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка – М.: Логос, 1998.
7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика, интерпретация – М.: Финансы и статистика, 1996.
8. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. – К.: НИКА-центр, 1999.
9. Дж.К.Ван Хорн. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика ,1997.
10. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2007.
11. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1999.
12. Уткина Э.А. Справочник кризисного управляющего. – М: ЭКМОС, 1999.
13. Беляева С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2006.
14. Таркановский Е. Антикризисное управление. – М: Журнал "Хозяйство и право", 2005.
15. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.
16. Ковалевская Н.С. Сборник задач по финансовому анализу. – М.: Финансы и статистика, 1997.
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ЧП «Экоперспектива», 1997.
18. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: Крокус Интернейшнл, 1992.
19. Ковалевой А.М. Финансы: Учебное. – М.: Финансы и статистика , 1999.
20. Шабалин Е.М. Как избежать банкротства. – М.: ИНФРА-М, 1996.